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La version en langue anglaise est à jour

Seule la version du blog en langue anglaise est à jour. Vous y trouverez toutes les informations à propos du livre Changing Your Team From The Inside et bien plus encore.

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Le changement commence ici

Nous sommes en 1519. L’espagnol Cortés arrive en Amérique. Cortés ne vient pas en touriste. Cortés vient pour devenir riche. Il s’attend à trouver des indigènes, et il va rencontrer les Aztecs, une civilisation très avancée au pouvoir extrêmement centralisé, dans les mains d’un empereur: Moctezuma.

Cortés propose un marché à Moctezuma: “Tu me donnes ton or, ou je te tue.” Moctezuma va donner son or, et sera quand même tué. Après sa mort, l’empire bâti au cours des centaines d’années précédentes va disparaître en moins de deux ans. Ori Brafman et Rod Beckstrom comparent ses organisations centralisées à des araignées. Lorsque vous coupez une patte à une araignée, elle est fortement diminuée. Si vous lui coupez la tête, elle meurt.

 

A la même époque, les espagnols vont rencontrer les Apaches. Ils vont appliquer la même technique consistant à identifier le leader et à le tuer, et à chaque fois, un nouveau leader va émerger. Et la situation va se poursuivre pendant des centaines d’années, les Espagnols, puis les Mexicains, puis les Américains vont appliquer la même méthode et vont échouer. Les Apaches sont une organisation totalement décentralisée. Ce qui fonctionne avec une araignée, ne fonctionne pas avec une étoile de mer. Lorsque vous coupez une branche d’une étoile de mer, vous avez deux étoiles de mer. Il y a dans une branche tout ce qui est nécessaire pour reconstruire les autres branches. Comme pour les Apaches, lorsqu’un leader disparaît, un autre leader émerge. Personne ne doit suivre le leader, d’ailleurs le verbe devoir n’existe pas dans la langue originelle des Apaches. Chaque membre choisit de suivre, ou pas, un leader émergent car ce qu’il fait a du sens pour le groupe. Le leader est suivi car il agit suivant les valeurs et principes partagés du groupe.

 

Si je vous parle des Apaches et des étoiles de mer, c’est pour introduire les modèles de développement open source, qui sont par essence décentralisé. Il n’y a pas de président de l’open source.

Les personnes qui utilisent un logiciels open source le font car le logiciel réponds à leurs critères et leurs besoins. Firefox est un exemple parmis de nombreux autres de logiciel open source.

Les personnes qui contribuent à améliorer un logiciel open source ne le font pas parce qu’elle doivent le faire, mais parce que le logiciel résout suffisamment leur problème initial, pour qu’une amélioration incrémentale soit suffisante pour les aider. Bien sur, leur contribution ne va pas seulement les aider eux, mais de nombreux autres. Les logiciels open source changent le monde car tout le monde peut les utiliser sans discrimination.

Le mouvement du logiciel libre a commencé pour garantir la liberté d’utiliser, de distribuer, d’améliorer et de partager les modifications. Une société comme Red Hat qui produit des logiciels pour les entreprises se donne pour mission d’être un catalyste auprès des communautés de clients, de contributeurs et de partenaires qui optent pour l’Open Source pour créer des technologies novatrices. Les personnes à Red Hat croient que le modèle d’ouverture libère le potentiel du monde. Elles sont attachées à leurs valeurs : Liberté, Responsabilité, Courage et Engagement.

 

Nous avons établi qu’il n’y a pas de président de l’open source, et que les personnes résolvent leurs problèmes en créant et en contribuant à des projets. Ces projets sont de différentes tailles, certains très petits et extrèmement focalisés, d’autres plus importants. Il y a des millions de projets. Les personnes s’auto organisent autour de projets et collaborent entre pairs. Les projets adoptent une approche modulaire, et les projets remportant le plus de succès sont ceux sachant limiter leur périmètre et proposant des options permettant l’extensibilité. Prenons un exemple avec le projet kubernetes. Kubernetes défini des principes permettant aux contributeurs de prendre des décisions concernant le code qu’ils proposent, ou le code qu’ils revoient avant d’accepter l’intégration dans le projet. L’un de ces principes est que tout doit être automatisable afin de réduire la charge d’opérations manuelles. Il devient ainsi clair de déterminer si du code satisfait ou pas ce principe et si donc il doit être accepté ou non, et ce sans besoin d’une autorité supérieure. Les décisions sont prises suivant des valeurs et des principes acceptés par le groupe, Il n’y a pas de président de l’open source pour décider quels projets doit continuer ou pas, l’adoption et les contributions doivent en décider.

 

En tant qu’humain, il semble que nous ayons une faille naturelle dans notre façon de raisonner. Lorsqu’une situation se présente, nous tendons à penser que la solution est dans la centralisation. Nous posons des questions comme: Qui est en charge ? Qui est responsable ? Qui prend la décision ? Nous tendons à vouloir donner plus de responsabilité aux leaders émergent dans le but qu’ils protègent la culture.

 

Prenons un exemple avec un projet open source. Le projet, composé lui-même de multiple projets focalisés sur le réseau ou sur le stockage par exemple, commence à avoir du succès et donc à attirer plus de contributeurs. Ces contributeurs, des fabricants de matériel de stockage ou de réseau, souhaite que le projet soit compatible avec leur matériel et même permette à leur matériel de briller en montrant leurs avantages par rapport à leurs concurrents. Ce regain d’intérêt inquiète les contributeurs initiaux du projets qui voient un risque de prise de pouvoir au profit d’un acteur industriel. A ce stade du projet, Il suffit à d’avoir deux revues positives pour voir son code accepté. Le risque serait donc qu’un acteur industriel arrive avec de nombreux contributeurs pour prendre le pouvoir. Afin de pallier cet éventuel risque, les contributeurs initiaux vont décider de créer une nouvelle classe parmis les contributeurs. Ces contributeurs auront un extra pouvoir de revue. Il vous faudra alors deux revues provenant de cette classe de contributeur pour voir votre code accepté. Ce pouvoir additionnel créé une centralisation, et avec cette centralisation un goulet d’étranglement qui va ralentir, voir même jusqu’à stopper la capacité du projet à innover.

 

Après des centaines d’années de résistance et de lutte, c’est un changement de stratégie qui va vaincre les Apaches. En donnant des terres forçant à la sédentarisation, en donnant du bétail, et en donnant la responsabilité de la gestion aux leaders émergent, les nouveaux arrivants vont créer un déséquilibre dans la répartition des pouvoirs et une centralisation. L’attaque n’est plus sur les individus, mais sur les valeurs du groupe.

 

La leçon est que nous devons être prudent avec le pouvoir additionnel que nous voulons donner à certains membres d’une communauté. L’auto-organisation et le leadership émergent fonctionne, mais introduire un déséquilibre est une attaque sur les valeurs et les principes qui peut enrayer ce fonctionnement.

 

Un effort a été fait pour traduire à une organisation les principes qui animent les projets open source. Les caractéristiques principales d’une open organization sont:

 

  • La transparence,
  • L’inclusivité,
  • L’adaptabilité,
  • La collaboration,
  • La communauté.

 

La transparence, par défaut, est la fondation. La transparence dans les limites de la loi comme nous sommes parfois contraint de préciser. L’inclusivité de toutes les perspectives, permettant d’avoir des personnes aux raisonnements, à la culture, aux expériences différentes d’enrichir le raisonnement du groupe. L’adaptabilité demande à mettre en place les boucles de feedback permet de continuellement apprendre. La collaboration dans le but de produire de meilleur résultats. Une collaboration qui veut que l’on commence ensemble, et pas une collaboration à posteriori. Et enfin la communauté, une communauté animée par des valeurs, des principes et un but partagés.

 

Ce sont les valeurs et les principes partagés qui guident la participation dans les organisations libres ou open organization.

 

Et vous, quelles sont les valeurs et principes de votre organisation ? Les rechercher et les définir ne serait-il pas un merveilleux départ pour l’évolution de votre organisation ? Je crois pour ma part que le changement commence ici.

Ce texte a été publié dans le tome 5 de Rupture Douce.

 

 

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Un message pour l’édition 2018 de TEDxBordeaux

J’ai découvert les conférences TED il y a environ 10 ans. L’importance et la diversité des sujets abordés, la puissance combinée des histoires et la courte durée des interventions faisaient que je consommais régulièrement les enregistrements.
Avec Isabel, nous nous disions à l’époque que ce serait génial si on pouvait faire cela en français.

En 2009, je passais beaucoup de temps à La Cantine de Paris, pour le lancement de Ayeba, l’entreprise que nous venions de créer. Et c’est à la Cantine, que l’équipe de TEDxParis a créer le premier TEDx en Français.

Lorsque nous avons souhaité déménager à Bordeaux en 2010, la première chose que nous avons cherché était un espace de co-working ou nous pourrions retrouver l’énergie du croisement de communautés diverses. Cela n’existait pas encore, mais les énergies étaient là, et c’est pour cette raison que nous étions heureux de soutenir le CoWorkingCamp qui donnera naissance à plusieurs espace de coworking comme Le Node, ou CoolWorking.

Nous voulions aussi apporter autre chose, nous voulions apporter l’expérience TED en français, et nous l’avons fait avec la première édition de TEDxBordeaux en 2011.
La création de cette première édition était une aventure pleines de rebondissement et je remercie vivement, les orateurs, les partenaires, les organisateurs et tous les participants qui nous ont soutenu et donner leur confiance.

Nous souhaitions que l’événement dure et se renouvelle. Pour cela, nous avons souhaité que chaque année, l’équipe sortante trouve à qui transmettre la responsabilité de guider l’édition suivante.

Bravo et merci à toutes ces équipes qui ont données naissances à toutes les éditions suivantes.

Bravo et merci à l’équipe qui apporte cette édition 2018, je vous souhaite à tous un excellent TEDxBordeaux!

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Let’s get 2018 started!

Peut-être fais-tu parti des personnes que je connais et nous ne nous sommes pas donné de nouvelles depuis quelques temps ? Le début de l’année est le bon moment pour prendre une bonne résolution, reconnecter avec les personnes que j’apprécie et les connecter entres elles.

Et pour pouvoir te connecter avec d’autres, il faut que je mette à jour ce que je sais de toi. Principalement, je voudrais savoir ce qui t’importe en 2018. Et oui ! Bien sur, je te souhaite le meilleur pour cela ! Et, peut-être même un peu plus !

Donc, si cela t’intéresse de nous reconnecter après tout ce temps, envoies-moi un message ! Cela peut-être par email, téléphone ou vidéoconférence, et même en personne si il se trouve que nous sommes au même endroit en même temps. Cela peut-être maintenant ou plus tard cette année. Quand le temps sera venu pour toi, cela sera parfait pour moi.

Je travaille sur un livre, Changing Your Team From The Inside, qui devrait sortir au printemps. Fais moi savoir que cela t’intéresse en t’inscrivant à la mailing list.

Je vais voyager au long de l’année autour du globe vers les différents bureaux et pour des conférences. Le prochain voyage est prévu à Brno (Czech Republic) à la fin du mois de janvier pour DevConf ou je donne une conférence. Je devrais être en France mi-mars pour Agile Games France. J’essaierais de maintenir à jour mon blog, Twitter, ou Linkedin, en espérant que cela nous donne une opportunité de nous rencontrer en personne !

Je te souhaite une année belle et paisible !

 

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Ordre vs Priorité

Il y a parfois des conversations au sein des équipes à propos de la responsabilité de la priorisation des éléments du backlog.

Le problème est surtout le résultat de cette conversation. Quiconque aura la responsabilité de cette priorisation, que ce soit le Product Owner, ou que ce soit un agrément au sein de l’équipe, nous aurons un résultat qui ressemblera à :

  • 80% des éléments en priorité 1
  • 15% en priorité 2
  • 5% en priorité 3

Cela génère des discussions sans fin pour déterminer ce qui peut être priorité 1, 2 ou 3, et cela n’aide pas réellement à décider par quoi l’on doit commencer la première itération, quel sera le sens de celle-ci, et quel pourrait être le sens de la prochaine version marketing.

A l’approche de la date prévue pour la version marketing, les personnes commencent à s’inquiéter de savoir si tous les éléments de priorité 1 vont bien pouvoir être inclus dans la version. Soudainement la définition de la priorité 1 devient : « doit être dans la version », et les personnes se trouvent focalisés sur ce qui ne va pas être inclus, plutôt que sur ce qui pourrait l’être.

C’est la raison pour laquelle j’essaie d’éviter le mot priorité et que je demande plutôt dans quel ordre les éléments doivent ils être livrés. Je m’intéresse à l’ordre des éléments pour ceux qui pourraient être inclus dans les 2 prochaines itérations. Et je m’intéresse à savoir quel sens cela aura pour le produit et pour les utilisateurs.

A un plus haut niveau, il pourrait être intéressant de donner un vue globale du sens des prochaines versions, et des itérations de la prochaine version. Ce n’est pas un priorité, c’est une séquence, un ordre.

Cela veut dire également que l’on a besoin d’un outil pour enregistrer cet ordre. Un mur avec des post-it peut enregistrer cela. La plupart des outils de gestion de tâches/projets ne le peuvent pas.

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Ce que la science connait du bonheur qui peut transformer OpenStack

Un court article pour publier l’enregistrement vidéo et les supports que j’ai utilisé lors de la conférence que j’ai donné lors de l’OpenStack Summit à Austin aujourd’hui.

 

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Le feedback après une réunion

Je demande régulièrement du feedback au cours et après les réunions que je facilite. J’utilise différentes techniques en fonction du temps et du moment, avant une pause, à la fin de la réunion…

Une de ces techniques est le ROTI, the Return On Time Invested.

Je demande aux participants d’évaluer avec les 5 doigts d’une main si leur temps a été bien investi en participant à cette réunion. Si leur temps a été bien investi, ils ont appris et contribué, ce sera 5, et ce sera 1 si ce n’était pas l’endroit où ils auraient du être.

Le nom de l’exercice en lui même devrait conduire les participants à comprendre qu’il ne s’agit pas de m’évaluer ou de me donner une note, mais bien d’évaluer leur temps (et donc leur contribution). Mais cela ne fonctionne pas toujours.

Après avoir écouté Heiko Fischer, j’ai expérimenté une petite modification de l’exercice.

Je demande aux participants d’évaluer à quel point la réunion a été géniale sur une échelle de 1 à 5 ?

Je peux les laisser être un peu cynique…

Et ensuite je pose une seconde question: Sur une échelle de 1 à 5 comment avez-vous contribué à rendre cette réunion géniale ?

L’enseignement ici est qu’il n’y a pas de magie, la réunion est le résultat de notre engagement.

Bien sûr, ce n’est pas nécessaire dans tous les environements, mais cela peut parfois être utile.

 

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Les mots sont des fenêtres

Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) est un livre de Marshall Rosenberg sous-titrés : « Introduction à la communication non violente ».

LesMotsSontDesFenetresCet ouvrage était celui retenu pour la 5ème édition du club de lecture organisé par notre groupe meetup Agile Bordeaux. (Les précédents sont mentionnés au bas de cet article).

Le livre a été très apprécié par l’ensemble des participants (nous étions 9 cette fois). Ils l’ont trouvé enrichissant, très pédagogue, très bien traduit, illustré de nombreux exemples. Ils ont apprécié les textes en marge facilitant une relecture rapide.

2016-04-02 07.30.49J’ai personnellement trouvé le livre accessible et inaccessible. Accessible car j’avais l’impression que l’auteur me parlait à moi et me montrait le chemin. Inaccessible car il est facile de comprendre qu’il est important de mettre en œuvre ces pratiques, mais c’est assez difficile de le faire.

Émettre et recevoir avec empathie n’est pas si simple, et « si nous avons bien appris à parler, nous n’avons pas appris à communiquer » comme le dit l’auteur. Un des participants remarquait qu’au départ sa façon de voir les choses était :

Je m’exprime bien, les autres ne me comprennent pas

Chercher d’abord en soi avant de chercher chez les autres était une pratique certes difficile mais indispensable.

Les participants ont partagés le ressentis que ce qui était présenté était utopique et ont changé leur point de vue au fil de la lecture en considérant qu’ils pouvaient rendre cette utopie réelle.

Sortir des jugements et des étiquettes, accepter l’humanité des autres, enquêter pour entendre leurs sentiments et leurs besoins (et les nôtres), cela va demander de la pratique. Et c’est important.

Tout le monde a indiquer vouloir offrir et recommander ce livre ! Une unanimité qui fait du bien !

Merci à tous !

 

Pour choisir le prochain livre du Club de Lecture qui se déroulera le 21 mai 2016 de 9h30 à 11h30, cela se passe sur ce tableau.

 

D’autres point de vue :

Les Club de Lecture précédents :

 

La photographie d’entête est de Jeremy Thomas

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Au delà des mesures

Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes est un livre de Margaret Heffernan. C’est un des livres publiés par TED.

Les suggestions de petits changement qui peuvent améliorer l’impact des équipes commencent par la confiance.

Beyond-MeasuresConfiance

L’auteur propose un exercice à pratiquer avec les membres de l’équipe. Former des paires, une personne va poser de vraies questions comme : « qui êtes vous vraiment? », « que voulez-vous dans la vie ? » et écouter les réponses pendant 5 minutes en maintenant le contact visuel. On échange les rôles pour 5 nouvelles minutes.

J’ai déjà essayé des exercices similaires s’appuyant sur l’appreciative inquiry pour débuter des journées d’ateliers ou de formation avec des personnes ne se connaissant pas ou peu. Et je confirme que c’est très efficace.

La confiance entre les membres d’une équipe est un pré-requis pour développer notre capacité à parler de nos erreurs, et par la même à développer notre capacité à apprendre de nos erreurs.

Capital social

Margaret aborde ensuite la notion de capital social en disant :

« La dynamique entre les personnes est ce qui amène l’organisation à la vie. »

Elle explique l’importance de ce temps que l’on passe ensemble au travail, lors des pauses ou lors du déjeuner. Elle donne même l’exemple de ce centre d’appel ou la décision de synchroniser les pauses des employés a conduit à améliorer radicalement la performance du service.

Interruptions

De même, elle rappelle que si du temps doit être dédié aux interactions entre les personnes, il doit aussi être aménagé du temps calme sans interruption pour favoriser la concentration. J’ai abordé ce sujet dans un article précédent : Laissez nous coder. Un des exemples donnés montrant le danger de faire plusieurs tâches à la fois est une étude scientifique. L’étude commence en montrant une séquence vidéo d’un enregistrement télévisé de l’explication de la stratégie d’une entreprise faite par un dirigeant. La séquence est typique d’une chaine d’information continue avec les multiples bandeaux défilants, les informations météos etc… Il était demandé aux personnes d’être très attentives car elles devraient répondre à des questions après cette courte séquence. Il leur était ensuite demandé leur avis sur la stratégie de l’entreprise. Et si, ils avaient des souvenirs confus de ce qui avait été dit, mêlé avec des informations sur la météo, le cours de certaines actions, ou des faits divers, ils étaient incapables d’articuler une quelconque critique de la stratégie. La conclusion de l’étude sur le « multi-tâche » est que cette pratique empêche de penser. Plutôt inquiétant lorsque l’on sait qui sont les plus fervents adeptes de cette pratique dans les organisations

Repos

Elle cite également des études sur la durée du travail (plus de 11 heures par jour conduit à la dépression) ou la nécessité de reposer le cerveau 7 à 8 heures par jour, moins réduisant la capacité à penser.

Leadership

L’auteure rappelle l’effet Pygmalion : espérer de grandes choses et elles se produiront probablement. Cela nous rappelle l’importance de se fixer des objectifs ambitieux bien sur, mais surtout de croire en la capacité des personnes à les atteindre.

Elle encourage également à supprimer les silos, à donner le pouvoir à chaque individu, à accepter que le leadership soit fluide, soit lié à la compétence et non aux titres, rangs etc… Les titres, rangs risquant d’amener une partie des personnes (malheureusement la majorité) à croire qu’ils ne sont pas assez bon… et à faire jouer l’effet Pygmalion mais dans le mauvais sens.

Elle recommande aux personnes de choisir de faire de la place pour leur contribution, même si ce n’est pas leur travail ou leur rôle, juste parce que c’est leur vie.

L’auteure donne aussi l’exemple des check list qui a réduit d’un tiers la mortalité en médecine. Une façon de prendre le pouvoir à certains pour donner mandat à tous. C’est aussi abordé dans le livre dont est issu cet article : Boites noires.

Lorsque l’on accepte qu’il y a des personnes talentueuses partout, ces personnes ne pensent pas seulement au travail à faire, mais à pourquoi il doit être fait, et comment on pourrait le faire. Elles se sentent responsables de l’ensemble.

Elle termine sur une dernière recommandation, lorsque vous avez fait ce qui était nécessaire, posez vous une question : quelle serait la chose en plus que vous pourriez faire qui rendrait les personnes heureuses ?

Un livre que vous pouvez lire (ou écouter) et pour commencer vous pourriez démarrer par une des conférences TED données par l’auteure :

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La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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I am still standing

Il y a quelque temps, j’ai ajouté une carte dans la colonne arrivée de mon tableau kanban personel (je peux partager le modèle si nécessaire). La carte était labellisée « Standing Desk » (bureau assis/debout).

Lors de la revue de mon tableau, j’ai déplacé cette carte dans la colonne « Un jour peut-être ». Et la carte est restée là…

Plus tard au cours de la même semaine, plusieurs facteurs m’ont amenés à considérer à nouveau cette carte :

  • J’avais sauté plusieurs pauses sur plusieurs jours et oublié de changer régulièrement de posture, et donc mon dos commençais à me faire mal
  • Des collègues discutaient de l’idée d’acquérir des bureaux assis / debout et ils l’ont fait et racontaient ensuite qu’ils étaient ravis 🙂 (Thank you Mark and Hugh!)

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J’ai donc déplacé la carte dans la colonne « à faire cette semaine », étudié les différentes options et décidé de changer mon bureau (j’avais acheté le précédent 20 ans avant) en optant pour le modèle Berkan de IKEA.

Avec ce bureau, je peux avoir toute mon installation qui bouge. La première semaine, j’ai vraiment pensé que cela allait m’aider à ne plus oublier les pauses et les changements de posture. J’avais en effet du mal à rester debout très longtemps et j’alternais donc les positions assis et debout au cours de la journée.

2016-03-22 07.29.17 2016-03-22 07.30.03Après 2 semaines, je peux rester debout plus longtemps, le chat utilse ma chaise, et je dois donc m’assurer de bien démarrer mon minuteur pomodoro pour me souvenir de faire des pauses et de changer de posture. Le fait d’être debout a des aspects positifs sur les nombreuses conférences vidéos que j’ai au cours de la journée : je suis capable de fermer les appels plus vite. Le même effet qui a conduit à décider que les synchronisations quotidiennes devaient se faire en étant debout (Il y a une étude la dessus).

Je vous recommande de tester, et vous allez probablement adopter !

 

Le jour ou j’ai reçu mon bureau IKEA, Lisette Sutherland a publié un article montrant son bureau, probablement le même modèle dans une autre taille ! D’ailleurs, si vous êtes intéressé par la collaboration et le travail à distance vous pouvez la suivre !

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.