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La version en langue anglaise est à jour

Seule la version du blog en langue anglaise est à jour. Vous y trouverez toutes les informations à propos du livre Changing Your Team From The Inside et bien plus encore.

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Agile En Ligne

Lorsque Benjamin Cabanne a annoncé sur Twitter qu’il se préparait une conférence agile en ligne, je me suis tout de suite demandé ce qu’il serait sympa de partager pour l’évènement.

Alors, évidemment, lorsque l’organisation nous a contacté, Isabel et moi pour faire un billet d’humeur en ouverture, nous avons eté flattés, tentés, effrayés, honorés et nous avons sauté le pas.

Nous avons donc répondu à trois questions:

  • Ce moment que nous vivons maintenant, que représente-t-il pour nous ?
  • Que faire et surtout par quoi commencer ?
  • Et l’agile dans tout cela ?

Cette crise que nous vivons tous ne nous affecte pas de la même façon. Elle est un révélateur du monde, un révélateur de ces inégalités, un révélateur de l’impact destructeur des activités humaines.

C’est aussi un révélateur des possibles. Toutes ces choses que nous pourrions faire différement.

Nous avons bien sur évoqué le role du leadership qui dans les pays ou dans toutes les organisations peut paralyser à cause d’une communication anxiogène ou révéler, mettre en responsibilité. A titre d’illustration, le discours du président allemand offre un contraste saisissant.

Nous avons utilisé la métaphore de la soupe pour exprimer que le changement commence par soi. C’est un thème que j’aborde dans Changing Your Team From The Inside et aussi dans mon nouveau livre co-écrit avec Michael Doyle : I am a Software Engineer and I am in Charge.

Reconnaitre ses émotions, ne pas les laisser nous définir, être prêts à accepter celles des autres, pour se reconnaitre et se connecter.

Conduire une auto-rétro, et s’engager dans une identification de nos besoins réels. Accepter notre imperfection. Sortir de notre zone de confort pour apprendre, essayer, tenter, changer.

Etre généreux avec nos signes de reconnaissances envers soi et envers les autres. Lire ou relire le conte chaud et doux des chaudoudoux.

Utiliser les valeurs, les principes, les pratiques et les outils de l’agile pour réfléchir, penser et collaborer, pour enfin, ensemble, construire ce monde dont nous avons besoin.

Adrien Liard, nous a fait une fois de plus le plaisir de partager la capture graphique de notre keynote d’ouverture. Adrien fait preuve d’une écoute exceptionelle ! Impressionnant !

Un grand bravo, un grand merci à l’équipe d’organisation, vous avez réussi un truc énorme ! L’équipe d’organisation, c’est : @plopMaker @agabrillagues @alexandrehuete @maximebonnet @CSchlaufmann @duboisrachel @merry_strullu @Martine__B

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Entretien pour #hypertextual

J’ai eu le plaisir de répondre aux excellentes questions de Cecil Dijoux pour un long entretien pour #hypertextual.

Quelques-unes des questions qu’il m’a posées :

  • Tu as un parcours assez particulier. Tu as commencé ta carrière dans le monde de l’industrie automobile. Dans quelle mesure avoir exercé dans cette industrie contribue à la singularité de ton regard au sein de la communauté agile ?
  • Ton ouvrage propose une perspective assez surprenante et très pertinente : le travail en équipe commence par un travail sur soi. Pourquoi penses-tu qu’il est essentiel de démarrer par ce travail introspectif ?
  • Comment expliques-tu la très grande popularité de l’agilité dans les entreprises aujourd’hui alors qu’il y a 10 d’années, lorsque nous nous sommes rencontrés, ces mêmes organisations jugeaient cela inapplicables et non pertinent ? Que s’est-il passé selon toi pour obtenir un tel revirement de perspective ?
  • À ce sujet dans ton livre on retrouve très peu de références directes à l’agilité et je ne suis même pas sûr que tu emploies le terme. Il s’agit d’un partie pris rédactionnel important. Quelles raisons expliquent cette absence très visible pour le coup ?
  • Tu proposes toujours des principes basés sur la proximité, et une vision organisée autour de l’équipe. Quel regard portes-tu sur le très gros succès aujourd’hui de SAFe et de cette déclinaison complexe et organisationnelle de l’entreprise agile ?
  • Ton livre est un excellent guide pour développer une meilleure collaboration au sein de l’équipe. Que réponds-tu aux personnes qui reprochent aux agilistes de ne voir l’opérationnel qu’au travers le prisme de l’équipe en oubliant parfois le client ?
  • Que penses-tu des approches de collaboration asynchrone pour les équipes distribuées qui travaille beaucoup par écrit et moins en présentiel (exemple de start-up telles que Basecamp ou WordPress) ? Es-tu parvenu à mettre en oeuvre ces pratiques avec ce type d’équipes qui ne sont pas co-localisées ?
  • Dans les organisations dans lesquelles on met en place l’agilité et donc les valeurs « équipe » et « communauté » les managers ont parfois du mal à se situer et trouver leur rôle. Comment les accompagnes-tu à ce sujet ?
  • Tu parles aussi beaucoup de la nécessité de créer les conditions de l’auto-organisation. Je partage tout à fait ce point là. Si je suis manager, je commence par quoi lundi pour commencer à créer ces conditions ?
  • Tu évoques dans le livre la notion de Growth Mindset de Carol Dweck. Comment fais-tu pour recruter des personnes ayant cet état d’esprit ? Quelle nature de questions leur poses-tu pour identifier cette prédisposition ?
  • Après le formidable succès de l’agilité qui est mis en oeuvre dans un grand nombre d’organisations, le retour de bâton est inévitable. En effet, de nombreuses implémentation n’apportent pas les résultats attendus (bien souvent pour des raisons évidentes de manque de constance aux quotidien aux valeurs et principes) et on commence à parler de « l’après-agile ». Quel sera-t-il selon toi ?

Retrouvez l’intégralité de l’entretien sur #hypertextual. Avide de vos retours par les voies habituelles : email, Twitter, Linkedin.

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Agile et Logiciel Libre

J’ai eu le plaisir de participer à l’émission Libre à vous ! sur la radio Cause Commune. Le sujet de l’intervention : Agile et Logiciel Libre : une rencontre sur les valeurs et les principes.

Frédéric Couchet a conduit l’entretient depuis la définition de ce qu’est l’agile pour amener à la connexion avec les logiciels libres. Cela m’a amené à revenir sur l’émergence des méthodes de gestion de projets de dévelopement logiciels qui conduisent à la rédaction du manifeste agile. Nous avons ensuite poursuivi en utilisant des exemples illustrants les valeurs et principes du manifeste.

Nous avons ensuite discuté les approches de mises en oeuvre. La déception ressentie par certains et l’éthousiasme d’autres pour un retour aux valeurs et principes.

Et enfin, nous avons connecté aux logiciels libres et comment l’agile peut être utile à ceux-ci.

Suivez ces liens pour accéder à l’enregistrement et à la retranscription de l’émission.

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Le changement commence ici

Nous sommes en 1519. L’espagnol Cortés arrive en Amérique. Cortés ne vient pas en touriste. Cortés vient pour devenir riche. Il s’attend à trouver des indigènes, et il va rencontrer les Aztecs, une civilisation très avancée au pouvoir extrêmement centralisé, dans les mains d’un empereur: Moctezuma.

Cortés propose un marché à Moctezuma: “Tu me donnes ton or, ou je te tue.” Moctezuma va donner son or, et sera quand même tué. Après sa mort, l’empire bâti au cours des centaines d’années précédentes va disparaître en moins de deux ans. Ori Brafman et Rod Beckstrom comparent ses organisations centralisées à des araignées. Lorsque vous coupez une patte à une araignée, elle est fortement diminuée. Si vous lui coupez la tête, elle meurt.

 

A la même époque, les espagnols vont rencontrer les Apaches. Ils vont appliquer la même technique consistant à identifier le leader et à le tuer, et à chaque fois, un nouveau leader va émerger. Et la situation va se poursuivre pendant des centaines d’années, les Espagnols, puis les Mexicains, puis les Américains vont appliquer la même méthode et vont échouer. Les Apaches sont une organisation totalement décentralisée. Ce qui fonctionne avec une araignée, ne fonctionne pas avec une étoile de mer. Lorsque vous coupez une branche d’une étoile de mer, vous avez deux étoiles de mer. Il y a dans une branche tout ce qui est nécessaire pour reconstruire les autres branches. Comme pour les Apaches, lorsqu’un leader disparaît, un autre leader émerge. Personne ne doit suivre le leader, d’ailleurs le verbe devoir n’existe pas dans la langue originelle des Apaches. Chaque membre choisit de suivre, ou pas, un leader émergent car ce qu’il fait a du sens pour le groupe. Le leader est suivi car il agit suivant les valeurs et principes partagés du groupe.

 

Si je vous parle des Apaches et des étoiles de mer, c’est pour introduire les modèles de développement open source, qui sont par essence décentralisé. Il n’y a pas de président de l’open source.

Les personnes qui utilisent un logiciels open source le font car le logiciel réponds à leurs critères et leurs besoins. Firefox est un exemple parmis de nombreux autres de logiciel open source.

Les personnes qui contribuent à améliorer un logiciel open source ne le font pas parce qu’elle doivent le faire, mais parce que le logiciel résout suffisamment leur problème initial, pour qu’une amélioration incrémentale soit suffisante pour les aider. Bien sur, leur contribution ne va pas seulement les aider eux, mais de nombreux autres. Les logiciels open source changent le monde car tout le monde peut les utiliser sans discrimination.

Le mouvement du logiciel libre a commencé pour garantir la liberté d’utiliser, de distribuer, d’améliorer et de partager les modifications. Une société comme Red Hat qui produit des logiciels pour les entreprises se donne pour mission d’être un catalyste auprès des communautés de clients, de contributeurs et de partenaires qui optent pour l’Open Source pour créer des technologies novatrices. Les personnes à Red Hat croient que le modèle d’ouverture libère le potentiel du monde. Elles sont attachées à leurs valeurs : Liberté, Responsabilité, Courage et Engagement.

 

Nous avons établi qu’il n’y a pas de président de l’open source, et que les personnes résolvent leurs problèmes en créant et en contribuant à des projets. Ces projets sont de différentes tailles, certains très petits et extrèmement focalisés, d’autres plus importants. Il y a des millions de projets. Les personnes s’auto organisent autour de projets et collaborent entre pairs. Les projets adoptent une approche modulaire, et les projets remportant le plus de succès sont ceux sachant limiter leur périmètre et proposant des options permettant l’extensibilité. Prenons un exemple avec le projet kubernetes. Kubernetes défini des principes permettant aux contributeurs de prendre des décisions concernant le code qu’ils proposent, ou le code qu’ils revoient avant d’accepter l’intégration dans le projet. L’un de ces principes est que tout doit être automatisable afin de réduire la charge d’opérations manuelles. Il devient ainsi clair de déterminer si du code satisfait ou pas ce principe et si donc il doit être accepté ou non, et ce sans besoin d’une autorité supérieure. Les décisions sont prises suivant des valeurs et des principes acceptés par le groupe, Il n’y a pas de président de l’open source pour décider quels projets doit continuer ou pas, l’adoption et les contributions doivent en décider.

 

En tant qu’humain, il semble que nous ayons une faille naturelle dans notre façon de raisonner. Lorsqu’une situation se présente, nous tendons à penser que la solution est dans la centralisation. Nous posons des questions comme: Qui est en charge ? Qui est responsable ? Qui prend la décision ? Nous tendons à vouloir donner plus de responsabilité aux leaders émergent dans le but qu’ils protègent la culture.

 

Prenons un exemple avec un projet open source. Le projet, composé lui-même de multiple projets focalisés sur le réseau ou sur le stockage par exemple, commence à avoir du succès et donc à attirer plus de contributeurs. Ces contributeurs, des fabricants de matériel de stockage ou de réseau, souhaite que le projet soit compatible avec leur matériel et même permette à leur matériel de briller en montrant leurs avantages par rapport à leurs concurrents. Ce regain d’intérêt inquiète les contributeurs initiaux du projets qui voient un risque de prise de pouvoir au profit d’un acteur industriel. A ce stade du projet, Il suffit à d’avoir deux revues positives pour voir son code accepté. Le risque serait donc qu’un acteur industriel arrive avec de nombreux contributeurs pour prendre le pouvoir. Afin de pallier cet éventuel risque, les contributeurs initiaux vont décider de créer une nouvelle classe parmis les contributeurs. Ces contributeurs auront un extra pouvoir de revue. Il vous faudra alors deux revues provenant de cette classe de contributeur pour voir votre code accepté. Ce pouvoir additionnel créé une centralisation, et avec cette centralisation un goulet d’étranglement qui va ralentir, voir même jusqu’à stopper la capacité du projet à innover.

 

Après des centaines d’années de résistance et de lutte, c’est un changement de stratégie qui va vaincre les Apaches. En donnant des terres forçant à la sédentarisation, en donnant du bétail, et en donnant la responsabilité de la gestion aux leaders émergent, les nouveaux arrivants vont créer un déséquilibre dans la répartition des pouvoirs et une centralisation. L’attaque n’est plus sur les individus, mais sur les valeurs du groupe.

 

La leçon est que nous devons être prudent avec le pouvoir additionnel que nous voulons donner à certains membres d’une communauté. L’auto-organisation et le leadership émergent fonctionne, mais introduire un déséquilibre est une attaque sur les valeurs et les principes qui peut enrayer ce fonctionnement.

 

Un effort a été fait pour traduire à une organisation les principes qui animent les projets open source. Les caractéristiques principales d’une open organization sont:

 

  • La transparence,
  • L’inclusivité,
  • L’adaptabilité,
  • La collaboration,
  • La communauté.

 

La transparence, par défaut, est la fondation. La transparence dans les limites de la loi comme nous sommes parfois contraint de préciser. L’inclusivité de toutes les perspectives, permettant d’avoir des personnes aux raisonnements, à la culture, aux expériences différentes d’enrichir le raisonnement du groupe. L’adaptabilité demande à mettre en place les boucles de feedback permet de continuellement apprendre. La collaboration dans le but de produire de meilleur résultats. Une collaboration qui veut que l’on commence ensemble, et pas une collaboration à posteriori. Et enfin la communauté, une communauté animée par des valeurs, des principes et un but partagés.

 

Ce sont les valeurs et les principes partagés qui guident la participation dans les organisations libres ou open organization.

 

Et vous, quelles sont les valeurs et principes de votre organisation ? Les rechercher et les définir ne serait-il pas un merveilleux départ pour l’évolution de votre organisation ? Je crois pour ma part que le changement commence ici.

Ce texte a été publié dans le tome 5 de Rupture Douce.

 

 

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Un message pour l’édition 2018 de TEDxBordeaux

J’ai découvert les conférences TED il y a environ 10 ans. L’importance et la diversité des sujets abordés, la puissance combinée des histoires et la courte durée des interventions faisaient que je consommais régulièrement les enregistrements.
Avec Isabel, nous nous disions à l’époque que ce serait génial si on pouvait faire cela en français.

En 2009, je passais beaucoup de temps à La Cantine de Paris, pour le lancement de Ayeba, l’entreprise que nous venions de créer. Et c’est à la Cantine, que l’équipe de TEDxParis a créer le premier TEDx en Français.

Lorsque nous avons souhaité déménager à Bordeaux en 2010, la première chose que nous avons cherché était un espace de co-working ou nous pourrions retrouver l’énergie du croisement de communautés diverses. Cela n’existait pas encore, mais les énergies étaient là, et c’est pour cette raison que nous étions heureux de soutenir le CoWorkingCamp qui donnera naissance à plusieurs espace de coworking comme Le Node, ou CoolWorking.

Nous voulions aussi apporter autre chose, nous voulions apporter l’expérience TED en français, et nous l’avons fait avec la première édition de TEDxBordeaux en 2011.
La création de cette première édition était une aventure pleines de rebondissement et je remercie vivement, les orateurs, les partenaires, les organisateurs et tous les participants qui nous ont soutenu et donner leur confiance.

Nous souhaitions que l’événement dure et se renouvelle. Pour cela, nous avons souhaité que chaque année, l’équipe sortante trouve à qui transmettre la responsabilité de guider l’édition suivante.

Bravo et merci à toutes ces équipes qui ont données naissances à toutes les éditions suivantes.

Bravo et merci à l’équipe qui apporte cette édition 2018, je vous souhaite à tous un excellent TEDxBordeaux!

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Let’s get 2018 started!

Peut-être fais-tu parti des personnes que je connais et nous ne nous sommes pas donné de nouvelles depuis quelques temps ? Le début de l’année est le bon moment pour prendre une bonne résolution, reconnecter avec les personnes que j’apprécie et les connecter entres elles.

Et pour pouvoir te connecter avec d’autres, il faut que je mette à jour ce que je sais de toi. Principalement, je voudrais savoir ce qui t’importe en 2018. Et oui ! Bien sur, je te souhaite le meilleur pour cela ! Et, peut-être même un peu plus !

Donc, si cela t’intéresse de nous reconnecter après tout ce temps, envoies-moi un message ! Cela peut-être par email, téléphone ou vidéoconférence, et même en personne si il se trouve que nous sommes au même endroit en même temps. Cela peut-être maintenant ou plus tard cette année. Quand le temps sera venu pour toi, cela sera parfait pour moi.

Je travaille sur un livre, Changing Your Team From The Inside, qui devrait sortir au printemps. Fais moi savoir que cela t’intéresse en t’inscrivant à la mailing list.

Je vais voyager au long de l’année autour du globe vers les différents bureaux et pour des conférences. Le prochain voyage est prévu à Brno (Czech Republic) à la fin du mois de janvier pour DevConf ou je donne une conférence. Je devrais être en France mi-mars pour Agile Games France. J’essaierais de maintenir à jour mon blog, Twitter, ou Linkedin, en espérant que cela nous donne une opportunité de nous rencontrer en personne !

Je te souhaite une année belle et paisible !

 

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Ordre vs Priorité

Il y a parfois des conversations au sein des équipes à propos de la responsabilité de la priorisation des éléments du backlog.

Le problème est surtout le résultat de cette conversation. Quiconque aura la responsabilité de cette priorisation, que ce soit le Product Owner, ou que ce soit un agrément au sein de l’équipe, nous aurons un résultat qui ressemblera à :

  • 80% des éléments en priorité 1
  • 15% en priorité 2
  • 5% en priorité 3

Cela génère des discussions sans fin pour déterminer ce qui peut être priorité 1, 2 ou 3, et cela n’aide pas réellement à décider par quoi l’on doit commencer la première itération, quel sera le sens de celle-ci, et quel pourrait être le sens de la prochaine version marketing.

A l’approche de la date prévue pour la version marketing, les personnes commencent à s’inquiéter de savoir si tous les éléments de priorité 1 vont bien pouvoir être inclus dans la version. Soudainement la définition de la priorité 1 devient : « doit être dans la version », et les personnes se trouvent focalisés sur ce qui ne va pas être inclus, plutôt que sur ce qui pourrait l’être.

C’est la raison pour laquelle j’essaie d’éviter le mot priorité et que je demande plutôt dans quel ordre les éléments doivent ils être livrés. Je m’intéresse à l’ordre des éléments pour ceux qui pourraient être inclus dans les 2 prochaines itérations. Et je m’intéresse à savoir quel sens cela aura pour le produit et pour les utilisateurs.

A un plus haut niveau, il pourrait être intéressant de donner un vue globale du sens des prochaines versions, et des itérations de la prochaine version. Ce n’est pas un priorité, c’est une séquence, un ordre.

Cela veut dire également que l’on a besoin d’un outil pour enregistrer cet ordre. Un mur avec des post-it peut enregistrer cela. La plupart des outils de gestion de tâches/projets ne le peuvent pas.

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Ce que la science connait du bonheur qui peut transformer OpenStack

Un court article pour publier l’enregistrement vidéo et les supports que j’ai utilisé lors de la conférence que j’ai donné lors de l’OpenStack Summit à Austin aujourd’hui.

 

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Le feedback après une réunion

Je demande régulièrement du feedback au cours et après les réunions que je facilite. J’utilise différentes techniques en fonction du temps et du moment, avant une pause, à la fin de la réunion…

Une de ces techniques est le ROTI, the Return On Time Invested.

Je demande aux participants d’évaluer avec les 5 doigts d’une main si leur temps a été bien investi en participant à cette réunion. Si leur temps a été bien investi, ils ont appris et contribué, ce sera 5, et ce sera 1 si ce n’était pas l’endroit où ils auraient du être.

Le nom de l’exercice en lui même devrait conduire les participants à comprendre qu’il ne s’agit pas de m’évaluer ou de me donner une note, mais bien d’évaluer leur temps (et donc leur contribution). Mais cela ne fonctionne pas toujours.

Après avoir écouté Heiko Fischer, j’ai expérimenté une petite modification de l’exercice.

Je demande aux participants d’évaluer à quel point la réunion a été géniale sur une échelle de 1 à 5 ?

Je peux les laisser être un peu cynique…

Et ensuite je pose une seconde question: Sur une échelle de 1 à 5 comment avez-vous contribué à rendre cette réunion géniale ?

L’enseignement ici est qu’il n’y a pas de magie, la réunion est le résultat de notre engagement.

Bien sûr, ce n’est pas nécessaire dans tous les environements, mais cela peut parfois être utile.

 

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.