Un court article pour publier l’enregistrement vidéo et les supports que j’ai utilisé lors de la conférence que j’ai donné lors de l’OpenStack Summit à Austin aujourd’hui.
La photo d’entête est de Ryan McGuire.
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Le feedback après une réunion
Je demande régulièrement du feedback au cours et après les réunions que je facilite. J’utilise différentes techniques en fonction du temps et du moment, avant une pause, à la fin de la réunion…
Une de ces techniques est le ROTI, the Return On Time Invested.
Je demande aux participants d’évaluer avec les 5 doigts d’une main si leur temps a été bien investi en participant à cette réunion. Si leur temps a été bien investi, ils ont appris et contribué, ce sera 5, et ce sera 1 si ce n’était pas l’endroit où ils auraient du être.
Le nom de l’exercice en lui même devrait conduire les participants à comprendre qu’il ne s’agit pas de m’évaluer ou de me donner une note, mais bien d’évaluer leur temps (et donc leur contribution). Mais cela ne fonctionne pas toujours.
Après avoir écouté Heiko Fischer, j’ai expérimenté une petite modification de l’exercice.
Je demande aux participants d’évaluer à quel point la réunion a été géniale sur une échelle de 1 à 5 ?
Je peux les laisser être un peu cynique…
Et ensuite je pose une seconde question: Sur une échelle de 1 à 5 comment avez-vous contribué à rendre cette réunion géniale ?
L’enseignement ici est qu’il n’y a pas de magie, la réunion est le résultat de notre engagement.
Bien sûr, ce n’est pas nécessaire dans tous les environements, mais cela peut parfois être utile.
La photo d’entête est de Ryan McGuire.
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Les mots sont des fenêtres
Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) est un livre de Marshall Rosenberg sous-titrés : « Introduction à la communication non violente ».
Cet ouvrage était celui retenu pour la 5ème édition du club de lecture organisé par notre groupe meetup Agile Bordeaux. (Les précédents sont mentionnés au bas de cet article).
Le livre a été très apprécié par l’ensemble des participants (nous étions 9 cette fois). Ils l’ont trouvé enrichissant, très pédagogue, très bien traduit, illustré de nombreux exemples. Ils ont apprécié les textes en marge facilitant une relecture rapide.
J’ai personnellement trouvé le livre accessible et inaccessible. Accessible car j’avais l’impression que l’auteur me parlait à moi et me montrait le chemin. Inaccessible car il est facile de comprendre qu’il est important de mettre en œuvre ces pratiques, mais c’est assez difficile de le faire.
Émettre et recevoir avec empathie n’est pas si simple, et « si nous avons bien appris à parler, nous n’avons pas appris à communiquer » comme le dit l’auteur. Un des participants remarquait qu’au départ sa façon de voir les choses était :
Je m’exprime bien, les autres ne me comprennent pas
Chercher d’abord en soi avant de chercher chez les autres était une pratique certes difficile mais indispensable.
Les participants ont partagés le ressentis que ce qui était présenté était utopique et ont changé leur point de vue au fil de la lecture en considérant qu’ils pouvaient rendre cette utopie réelle.
Sortir des jugements et des étiquettes, accepter l’humanité des autres, enquêter pour entendre leurs sentiments et leurs besoins (et les nôtres), cela va demander de la pratique. Et c’est important.
Tout le monde a indiquer vouloir offrir et recommander ce livre ! Une unanimité qui fait du bien !
Merci à tous !
Pour choisir le prochain livre du Club de Lecture qui se déroulera le 21 mai 2016 de 9h30 à 11h30, cela se passe sur ce tableau.
D’autres point de vue :
Les Club de Lecture précédents :
La photographie d’entête est de Jeremy Thomas
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Au delà des mesures
Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes est un livre de
Les suggestions de petits changement qui peuvent améliorer l’impact des équipes commencent par la confiance.
Confiance
L’auteur propose un exercice à pratiquer avec les membres de l’équipe. Former des paires, une personne va poser de vraies questions comme : « qui êtes vous vraiment? », « que voulez-vous dans la vie ? » et écouter les réponses pendant 5 minutes en maintenant le contact visuel. On échange les rôles pour 5 nouvelles minutes.
J’ai déjà essayé des exercices similaires s’appuyant sur l’appreciative inquiry pour débuter des journées d’ateliers ou de formation avec des personnes ne se connaissant pas ou peu. Et je confirme que c’est très efficace.
La confiance entre les membres d’une équipe est un pré-requis pour développer notre capacité à parler de nos erreurs, et par la même à développer notre capacité à apprendre de nos erreurs.
Capital social
Margaret aborde ensuite la notion de capital social en disant :
« La dynamique entre les personnes est ce qui amène l’organisation à la vie. »
Elle explique l’importance de ce temps que l’on passe ensemble au travail, lors des pauses ou lors du déjeuner. Elle donne même l’exemple de ce centre d’appel ou la décision de synchroniser les pauses des employés a conduit à améliorer radicalement la performance du service.
Interruptions
De même, elle rappelle que si du temps doit être dédié aux interactions entre les personnes, il doit aussi être aménagé du temps calme sans interruption pour favoriser la concentration. J’ai abordé ce sujet dans un article précédent : Laissez nous coder. Un des exemples donnés montrant le danger de faire plusieurs tâches à la fois est une étude scientifique. L’étude commence en montrant une séquence vidéo d’un enregistrement télévisé de l’explication de la stratégie d’une entreprise faite par un dirigeant. La séquence est typique d’une chaine d’information continue avec les multiples bandeaux défilants, les informations météos etc… Il était demandé aux personnes d’être très attentives car elles devraient répondre à des questions après cette courte séquence. Il leur était ensuite demandé leur avis sur la stratégie de l’entreprise. Et si, ils avaient des souvenirs confus de ce qui avait été dit, mêlé avec des informations sur la météo, le cours de certaines actions, ou des faits divers, ils étaient incapables d’articuler une quelconque critique de la stratégie. La conclusion de l’étude sur le « multi-tâche » est que cette pratique empêche de penser. Plutôt inquiétant lorsque l’on sait qui sont les plus fervents adeptes de cette pratique dans les organisations
Repos
Elle cite également des études sur la durée du travail (plus de 11 heures par jour conduit à la dépression) ou la nécessité de reposer le cerveau 7 à 8 heures par jour, moins réduisant la capacité à penser.
Leadership
L’auteure rappelle l’effet Pygmalion : espérer de grandes choses et elles se produiront probablement. Cela nous rappelle l’importance de se fixer des objectifs ambitieux bien sur, mais surtout de croire en la capacité des personnes à les atteindre.
Elle encourage également à supprimer les silos, à donner le pouvoir à chaque individu, à accepter que le leadership soit fluide, soit lié à la compétence et non aux titres, rangs etc… Les titres, rangs risquant d’amener une partie des personnes (malheureusement la majorité) à croire qu’ils ne sont pas assez bon… et à faire jouer l’effet Pygmalion mais dans le mauvais sens.
Elle recommande aux personnes de choisir de faire de la place pour leur contribution, même si ce n’est pas leur travail ou leur rôle, juste parce que c’est leur vie.
L’auteure donne aussi l’exemple des check list qui a réduit d’un tiers la mortalité en médecine. Une façon de prendre le pouvoir à certains pour donner mandat à tous. C’est aussi abordé dans le livre dont est issu cet article : Boites noires.
Lorsque l’on accepte qu’il y a des personnes talentueuses partout, ces personnes ne pensent pas seulement au travail à faire, mais à pourquoi il doit être fait, et comment on pourrait le faire. Elles se sentent responsables de l’ensemble.
Elle termine sur une dernière recommandation, lorsque vous avez fait ce qui était nécessaire, posez vous une question : quelle serait la chose en plus que vous pourriez faire qui rendrait les personnes heureuses ?
Un livre que vous pouvez lire (ou écouter) et pour commencer vous pourriez démarrer par une des conférences TED données par l’auteure :
La photo d’entête est de Ryan McGuire.
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I am still standing
Il y a quelque temps, j’ai ajouté une carte dans la colonne arrivée de mon tableau kanban personel (je peux partager le modèle si nécessaire). La carte était labellisée « Standing Desk » (bureau assis/debout).
Lors de la revue de mon tableau, j’ai déplacé cette carte dans la colonne « Un jour peut-être ». Et la carte est restée là…
Plus tard au cours de la même semaine, plusieurs facteurs m’ont amenés à considérer à nouveau cette carte :
- J’avais sauté plusieurs pauses sur plusieurs jours et oublié de changer régulièrement de posture, et donc mon dos commençais à me faire mal
- Des collègues discutaient de l’idée d’acquérir des bureaux assis / debout et ils l’ont fait et racontaient ensuite qu’ils étaient ravis 🙂 (Thank you Mark and Hugh!)
J’ai donc déplacé la carte dans la colonne « à faire cette semaine », étudié les différentes options et décidé de changer mon bureau (j’avais acheté le précédent 20 ans avant) en optant pour le modèle Berkan de IKEA.
Avec ce bureau, je peux avoir toute mon installation qui bouge. La première semaine, j’ai vraiment pensé que cela allait m’aider à ne plus oublier les pauses et les changements de posture. J’avais en effet du mal à rester debout très longtemps et j’alternais donc les positions assis et debout au cours de la journée.
Après 2 semaines, je peux rester debout plus longtemps, le chat utilse ma chaise, et je dois donc m’assurer de bien démarrer mon minuteur pomodoro pour me souvenir de faire des pauses et de changer de posture. Le fait d’être debout a des aspects positifs sur les nombreuses conférences vidéos que j’ai au cours de la journée : je suis capable de fermer les appels plus vite. Le même effet qui a conduit à décider que les synchronisations quotidiennes devaient se faire en étant debout (Il y a une étude la dessus).
Je vous recommande de tester, et vous allez probablement adopter !
Le jour ou j’ai reçu mon bureau IKEA, Lisette Sutherland a publié un article montrant son bureau, probablement le même modèle dans une autre taille ! D’ailleurs, si vous êtes intéressé par la collaboration et le travail à distance vous pouvez la suivre !
La photo d’entête est de Ryan McGuire.
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Laissez nous coder !
Cet article est en travaux depuis longtemps. Une remarque d’une personne avec qui je travaille m’a rappelé l’urgence de contribuer à résoudre ce problème. Il a dit :
Arrêtez de nous interrompre ! Laissez nous coder !
J’ai commencé à être très sensible aux interruptions avec la découverte de la technique Pomodoro que je raconte dans cet autre article.
Ce que j’ai pu expérimenter est que, lorsque j’étais capable de me focaliser sur une chose, j’étais extrêmement efficace. J’ai donc essayé d’inciter les personnes des équipes avec qui je travaillais à respecter des périodes de la journée sans interruption.
Les personnes identifient facilement les autres comme étant source d’interruption. C’est généralement la partie la plus facile à couvrir et en réfléchissant en équipe on peut trouver des accords dans l’équipe pour stopper le flux d’interruptions et ainsi juguler les effets négatifs.
Il est plus délicat d’admettre que nous sommes nous-mêmes notre propre source d’interruption. Nous commençons quelque chose, et nous voyons une notification d’une autre application, ou notre esprit vagabonde et nous emmène sur autre chose, etc… Il faut donc un fort engagement personnel pour résister à ces multiples tentations de quitter ce que l’on est en train de faire.
Le problème est encore plus important lorsque l’équipe est distribuée.
En effet, avec des équipes co-localisées, j’avais pu expérimenter 2 stratégies :
- La première était un symbole sur le bureau indiquant que la personne ne souhaitait pas être interrompue (une mascotte rigolote généralement) qui était comprise par les autres personnes de l’équipe
- La deuxième était la synchronisation de l’équipe sur un rythme : 50 minutes de travail sans interruption, 10 minutes de pause, 15 minutes dédiées aux interruptions, et on recommence avec une pause allongée au moment du déjeuner.
La synchronisation était la technique la plus efficace, mais c’était aussi la plus exigeante en terme de discipline des membres de l’équipe.
Avec une équipe distribuée, la connexion se fait grâce au moyen de communication électronique, et il y a rapidement une exigence tacite qui veut que l’on se doit de répondre rapidement aux sollicitations par email, et encore plus rapidement aux sollicitations sur les salles de discussions (irc, jabber, slack ou autre).
Et si l’on accepte cela, on va passer des journées à sauter d’un sujet à l’autre sans jamais vraiment pouvoir accomplir quelque chose.
Cette illustration issue de l’article de Larry Kim sur les tâches en parallèle explique bien cela.
Notre satisfaction va souffrir de ces changements de contexte incessant. De plus chaque fois que nous allons revenir sur une tâche, il est probable que nous allons perdre beaucoup de temps à retrouver le niveau de compréhension du problème que nous cherchons à résoudre.
Dans son livre Succeeding With Agile, Mike Cohn cite l’étude de Kim Clark et Steven Wheelwright sur l’impact du multitasking sur la productivité, dont les résultats sont visibles sur l’illustration extraite du livre.
Si l’on est dans une organisation où le travail est distribué par des managers et que ceux-ci transmettent cette pression de l’instantanéité, le temps gâché par les demandes incessantes va pratiquement paralyser l’intégralité de l’organisation. C’est ce qui conduit certaines grandes organisations à s’interroger sur la possibilité qu’une petite équipe de moins de 10 personnes puisse accomplir plus que leur équipe de 300 personnes.
Ce phénomène sera moins marqué dans une organisation où le travail est distribué par le système lui-même et où chaque membre de l’équipe sait ce qu’il doit prendre à la suite d’une tâche réalisée.
De façon amusante, Jason Fried a publié un article sur Medium alors que j’écrivais celui-ci. Il fait une série de propositions pour changer l’agrément de l’équipe à propos des moyens de communication et de leurs usages qui me paraissent importants.
La recommandation que je ferais est de prendre un temps pour définir avec l’équipe :
- l’usage des moyens de communication : ce qui sera discuté par email, par messagerie instantanée privée ou de groupe, par le biais de documents partagés qui permettent une meilleure construction d’une position commune à l’équipe, en veillant à définir les délais de réaction adaptée à chaque cas
- la façon de protéger chaque personne des interruptions : soit en acceptant des périodes d’indisponibilité, soit en synchronisant l’équipe (plus délicat lorsque l’on est sur distribué sur plusieurs zones géographique), soit en dédiant des personnes sur une période définie à gérer les interruptions inévitables
- de jouer à un jeu pour comprendre la puissance de la focalisation (comme le jeu du prénom)
Et vous comment laissez vous « coder » les personnes qui travaillent avec vous ?
La photo d’entête est de Ryan McGuire.
« Si vous pouvez faire que toutes les personnes d’une organisation rament dans la même direction, vous pouvez dominer n’importe quelle industrie, sur n’importe quel marché, contre n’importe quel compétiteur, à tout moment. »
Lorsque l’auteur utilise cette citation d’un ami devant des dirigeants, ils hochent tous de la tête, pas seulement pour montrer leur approbation, mais aussi pour exprimer leur incapacité à faire de cela une réalité.
Le succès vient à ceux qui seront capables de dépasser les biais humains qui rendent le travail en équipe impossible.
Les 5 dysfonctionnements d’une équipe (The five dysfunctions of a team) est un livre de Patrick Lencioni (ce n’est pas une nouveauté, mais il est souvent bon de ressortir certains « classiques »). Le livre commence par une histoire mettant en scène les idées qui sont ensuite détaillées dans le dernier chapitre.
Les 5 dysfonctionnements d’une équipe ne peuvent être traités séparément mais doivent être résolus progressivement car ils sont chacun la fondation des suivants.
Les 5 dysfonctionnements sont suivant l’auteur :
- L’absence de confiance : la volonté d’être invulnérable dans le groupe
- La peur des conflits : préférer une harmonie artificielle à des débats constructifs et passionnés
- Le manque d’engagement : feindre d’adhérer aux décisions du groupe, ce qui créé une ambiguïté qui se propage dans toute l’organisation
- L’évitement des responsabilités : ne pas prendre ses responsabilités de rappeler à ses pairs les comportements contre-productifs conduisant à viser des objectifs faibles
- Le manque d’intérêt pour les résultats : se focaliser sur les succès personnels, le statut et l’égo, avant le succès de l’équipe
L’auteur propose ensuite des approches pour résoudre les 5 dysfonctionnements. C’est peut-être là que l’âge de l’ouvrage se voit le plus, car certains outils ont depuis été dépassés par d’autres plus récents et plus efficaces.
Malgré cela, l’ouvrage me semble utile pour le modèle qu’il présente et qui permet de faire prendre conscience à une équipe du chemin qu’il faudra prendre pour devenir une équipe efficace.
Une lecture à recommander à tous 🙂
Vous pourrez aussi apprécier la revue de Rafael sur goodreads (et toutes les autres revues qui vous motiveront à lire ou relire certains ouvrages).
La photo d’entête est de Adam Przewoski.
Work Rules est un livre de Laszlo Bock, SVP of People Operations at Google. Vous le découvrirez en lisant le livre l’équipe « People Operations » qui pourrait être appelé « Ressources Humaines » dans d’autres organisation, est en réalité très différente dans sa façon de travailler des autres organisations.
La principale différence est son attachement à regarder les faits – plutôt que les opinions – et à se méfier de nos biais humains naturels.
Ils ont donc décider de mesurer tout ce qui concernait les activités liées aux humains et à leurs interactions. Et bien sur, ils se sont intéressés à leur processus de recrutement, et comment les nombreuses interviews et tests de leurs processus ne permettait pas d’éliminer les biais des interviewers. Ils ont donc modifié la façon de conduire les entretiens en continuant bien sur à mesurer.
Les « brain teasers », ces petits exercices pour stimuler la réflexion ne se sont pas avérés si intéressant que cela. Ils montrent peut-être à quel point celui qui les pose est malin, mais ils ne vont pas aider à trouver les bonnes personnes. En posant des questions permettant de partager des exemples de leurs comportements passés, on va apprendre beaucoup plus sur eux. Par exemple : « Parlez moi d’une fois ou votre attitude a eu un impact positive sur votre équipe » ou « Parlez moi d’une fois ou vous avez rencontré des difficultés à travailler avec quelqu’un ».
Leur objectif de recrutement est de n’embaucher que des personnes meilleures qu’eux-mêmes qu’importe le temps que cela prenne.
“Tell me about a time your behavior had a positive impact on your team” and “Tell me about a time you had difficulty working with someone”
Ils ont amélioré les sondages qu’ils font remplir aux employés et les possibilités d’analyses des résultats qu’ils ont ouverts aux managers et aux employés.
Une des choses que je trouve également très intéressante et qui fait partie des choses que je tente de mettre en place avec toutes les équipes avec qui je travaille est le feedback donné par les pairs. Ils ont améliorer leur système en le simplifiant à l’extrême et en ne posant que 2 questions :
- Dites une chose que la personne devrait faire d’avantage
- Dites une chose que la personne devrait faire différemment pour avoir plus d’impact
C’est en effet une belle façon d’aider les personnes à grandir avec bienveillance.
Vous découvrirez de nombreuses choses dont j’ai déjà parlé ici comme la façon de remercier, ou d’envoyer des kuddos avec les G-thanks (qui sont bien sur sans approbation managériale) ou les peer-bonus de 750$ (également sans approbation managériale).
Bien sur, l’auteur aborde la façon de (se) fixer des objectifs avec les OKR. Vous pouvez regarder le guide conçu par des personnes de Google à ce sujet : re:Work.
Je vous encourage à lire le livre, à parcourir ce résumé du livre avec de belles illustrations. Pour vous intriguer et vous donner envie, voici le résumé en 10 points :
- Donner un sens à votre travail
- Faites confiance
- Ne recruter que des personnes meilleures que vous
- Ne confondez pas développement et gestion de la performance
- focalisez vous sur les deux extrêmes
- soyez économe et généreux
- payez inéquitablement
- incitez
- gérez l’augmentation des attentes
- savourez (et revenez au 1)
Si vous voulez nous pouvons en discuter lors d’un prochain club de lecture, ajoutez votre vote à la carte 🙂
La photo d’entête est de Jason Yu.
LessPass est une solution de gestion des mots de passe reposant sur une idée complètement différente de celles aujourd’hui existantes.
La plupart des solutions reposent sur l’idée d’un stockage centralisé de l’ensemble des mots de passe protégé par un mot de passe maître. Ce stockage centralisé peut être artisanal, comme un fichier de type tableur stocké sur sa propre machine ou sur un serveur. Ou il peut être un peu plus élaboré comme les solutions proposées actuellement pour mémoriser tous vos mots de passe.
LessPass est différent dans le sens ou il ne mémorise aucun de vos mots de passe. Le système va simplement les créer à nouveau lorsque vous en avez besoin sur la base des informations que vous fournirez. Cela ne nécessite donc pas de faire confiance à un tiers.
Bien sur, le projet est open source, afin que le code puisse être audité. Et, Il n’y a aucun tracker sur le site, ce que vous pourrez vérifier avec Privacy Badger par exemple.
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Le paradoxe du chimpanzé
Le paradoxe du chimpanzé (The Chimp Paradox) est un livre de Steve Peters sous-titré : La science de notre esprit pour des succès personnels et professionnels (The Science of Mind Management for Success in Business and in Life).
Lorsque j’ai utilisé cette représentation du fonctionnement de notre cerveau lors des conférences que j’ai données sur la recherche du bonheur, j’ai eu des retours très positifs sur la simplicité et la puissance de la représentation.
Dans cet article, je souhaite vous en dire un peu plus, et peut-être vous inciter à lire l’ouvrage de Steve Peters.
Le livre est une exploration d’un système solaire, le soleil est l’endroit où vous voulez être, les planètes représentent des zones à explorer : vous-mêmes, les autres, la communication, le stress, le succès, le bonheur, la confiance, la sécurité.
La première planète se nomme la planète divisée, elle représente notre esprit, notre façon de fonctionner, et la lutte à l’œuvre entre notre humain et notre chimpanzé.
Le modèle de représentation de l’esprit humain proposé par Steve Peters est simple. Il est composé de 3 éléments :
- l’humain : c’est nous-même, la machine à penser de notre lobe frontal
- le chimpanzé : c’est notre machine à émotions qui vit dans notre système limbique
- l’ordinateur : c’est notre lieu de stockage et de gestion des réponses automatiques
Si nous observons comment un humain va réagir face à une situation : il va tout d’abord regarder ce qu’il a fait pour générer ce problème, ensuite il va observer les circonstances pour comprendre leurs impacts sur la situation, et en dernier il va observer les autres et rechercher des options pour les aider à adapter leurs actions.
Si nous observons comment le chimpanzé va gérer la même situation, ce sera bien moins rationnel, et plus émotionnel, cela fonctionnera exactement à l’envers. Le chimpanzé va tout d’abord regarder ce que les autres ont fait et pointer du doigt leurs erreurs, ensuite il va regarder les circonstances pour les blâmer et en dernier il se regardera lui-même pour s’apitoyer sur son sort…
Le problème que nous avons à résoudre est que nous devons vivre au jour le jour avec notre chimpanzé intérieur qui se réveillera très rapidement (5 fois plus rapidement que l’humain) s’il sent un danger, et prendra la main sur la réflexion avec comme option les 3 F : Fight, Flight or Freeze, soit se battre, s’enfuir ou s’immobiliser dans l’espoir que le danger disparaisse.
Ce chimpanzé est bien le nôtre. C’est une partie de nous-même. Nous ne pouvons dire : « ah désolé, c’est mon chimpanzé », c’est exactement comme s’il s’agissait de notre chien, nous sommes responsables si celui-ci venait à mordre quelqu’un.
Le troisième élément du modèle introduit par Steve Peters est l’ordinateur. L’ordinateur, 20 fois plus rapide que l’humain à réagir, va prendre la main pour gérer les situations connues, il va donc nous soulager d’avoir à réfléchir et prendre de nombreuses décisions. C’est pour cela que dans certaines situations, nous avons des réactions qui nous surprennent nous-même et où nous disons : « mais pourquoi ai-je dit cela ? ».
Le problème que nous avons à résoudre est à qui nous déléguons la programmation de l’ordinateur. A l’humain ou au chimpanzé ?
Une fois le modèle introduit, le reste de l’ouvrage propose d’étudier comment gérer notre chimpanzé et reprogrammer notre ordinateur en utilisant notre humain.
La photo d’entête est de Matthew Wiebe.