5 stratégies pour réussir votre projet informatique


Une belle promesse que fait Michael Krigsman de ZDNet (IT Project Failures) publié cette fois sur TechRepublic.com.

Quelles sont ces 5 stratégies pour que votre projet ne fasse pas parti des 2/3 de projets qui vont échouer ?

1- Répondre aux besoins métiers : En engageant une véritable conversation avec les métiers pour y chercher les orientations pour le programme d’actions IT.

2- Innover : En travaillant main dans la main avec les métiers, il faut savoir être prêt à accepter le changement, et adopter une culture d’amélioration continue.

3- Être honnête : Accepter ses faiblesses pour pouvoir mener des actions correctives. Le déni est la marque de fabrique des échecs.

4- Aligner les fournisseurs : Les projets informatique mettent en scène trois catégories d’acteurs, les clients, les fournisseurs de technologies et les sociétés de services. Leurs feuilles de route sont probablement divergentes, assurez-vous de mettre en place les relations qui vous permettront de maintenir vos fournisseurs dans le sens de votre projet.

5- Avoir un sponsor : Avoir un sponsor passionné par les résultats du projet, positionné au top de la hiérarchie.

Il me semble que tout le monde verra facilement l’intérêt de ces 5 stratégies… La question qui subsiste (et qui n’est pas traité dans l’article original) est bien sur : « Comment mettre en œuvre ces stratégies pour mon projet ? » et pour cela je suis prêt à vous aider ! (oui c’est de la pub 😉 )

Les septs habitudes du chef de projet

patricia-gallot-lavallee-habitudes-chef-de-projetJe suis définitivement fan des illustrations de Patricia Gallot-Lavallée !

Je vous recommande bien sur de lire la suite de celle représentée ci-contre, et toutes les illustrations du mercredi !

Le syndrome Chuck Norris

Je ne pouvais pas rater cette occasion de publier une photo de Chuck Norris ici…

Surtout lorsque cela provient d’un blog dédié aux échecs des projets informatiques : http://blogs.zdnet.com/projectfailures/?p=3322#more-3322

Une bonne occasion de rire… Puis de se poser sérieusement la question pour savoir si votre organisation souffre du syndrome Chuck Norris : « Est-ce que nos projets sont en retard, coûtent plus chers que prévus et ne satisfont pas aux exigences prévues au départ ? »

In Principo : « accélérateur de progrès »

Ce 25 mars j’étais invité à découvrir le programme CoAgilité d’In Principo. Cette présentation était introduite par Olivier Réaud, un des fondateurs, qui résumait la dénomination par une illustration d’agilité : une jolie photo de singe – indéniablement agile – illustration permettant de prendre conscience simplement que pour l’entreprise, c’est le fait d’être agile ensemble qui allait compter… L’intérêt de ce programme réside dans les limites des approches classiques qui ne sont pas adaptées lorsque le nombre de parties prenantes augmente, ou que les délais de mise en œuvre raccourcissent.

Le témoignage de Jean-Philippe Sarraut, PDG de SEFAS Innovation, venait renforcer cette présentation attractive. Jean-Philippe Sarraut se présente comme un manager de crise, qui a remis en bonne forme une entreprise en construisant un système hiérarchique ou il est à l’initiative de toutes orientations et où il prend toutes les décisions. Si il justifie ce système par la situation de crise dans laquelle se trouvait la société, il est évidemment très intéressant de comprendre ce qu’il a poussé à revoir le mode de management si radicalement. Il explique qu’en effet, ce mode de management, qu’il qualifie lui-même de brutal, empêche les initiatives et la collaboration transverse et donc les innovations pour le client. Il avait donc besoin de mobiliser à nouveau l’ensemble de ces équipes en agissant par le haut (lui-même avec son comité de direction) et en favorisant une collaboration transverse par le bas (par la constitution d’une équipe pluridisciplinaire). L’accompagnement de cette opération a été réalisé par In Principo. Il a débuté par une phase d’entretiens (1/3 des effectifs), puis par la constitution d’équipes afin de partager une vision de la situation, suivi par un choix des priorités de l’entreprise. Ces équipes ont ensuite mener les travaux de transformation, impliquant les acteurs des processus eux-mêmes collaborant au-delà de leurs départements d’origines, les décisions étant prises au « bon » niveau (c’est-à-dire le plus bas possible). Dans les approches classiques, le projet de transformation est défini dans une première phase, puis suit une phase de conduite du changement pour le déployer. Dans cette approche, les transformations sont définies par les acteurs eux-mêmes en fonction des priorités de l’entreprise, la conduite du changement est donc incluse dans le processus… les transformations se poursuivent… à suivre donc…

Une démarche s’adaptant à chaque organisation, encourageant la mise en réseau des compétences de l’entreprise, dans l’accomplissement d’un objectif commun. Et tout cela porté par une équipe fort sympathique… Mais je suis en train de faire de la pub, là, non ?