Stratégie DSI 2010

Cette conférence réunissait, à l’initiative de la société De Gamma :

  • Michel Delattre, DSI Groupe La Poste
  • Bernard Dubs, fondateur du BIT Group
  • Jacques-Benoit Lebris, Directeur Business Intelligence Rhodia
  • Eric Tirlemont, Ineum Consulting
  • Gilles Martin, De Gamma
  • José Rodrigues, De Gamma

Dans le cadre du plan CIGREF 2010, Michel Delattre, a présenté les travaux menés sur le dialogue stratégique entre les Directions des Systèmes d’Information, les Directions générales et les Directions Métiers.

Un bref résumé de l’intervention pourrait être :

En fonction de l’organisation, de sa maturité par rapport aux Systèmes d’Information, la situation peut aller :

  • l’informatique est un problème (messagerie plantée…),
  • en passant par une situation d’optimisation du SI par rapport aux métiers,
  • vers une véritable transformation des métiers grâce au système d’information.

Ces trois niveaux se traduisent en terme de relation par

  • une relation client-fournisseur,
  • une relation d’alignement stratégique (en réaction à l’établissement d’une stratégie métier),
  • une véritable intégration dans la stratégie métier.

Les apports des systèmes d’information sont de deux ordres :

  • un premier niveau d’optimisation,
  • un deuxième niveau d’innovation dans les usages des métiers.

Michel Delattre termine par ce que le DSI doit faire et doit être :

  • il doit connaître les métiers,
  • il doit être le moteur de la transformation des processus,
  • il doit s’intégrer dans la gouvernance de l’organisation.

L’alignement stratégique du Système d’Information est une posture réactive, il faut, pour réellement innover, intégrer la dimension numérique dans la stratégie de l’entreprise.

Bernard Dubs, présenta ensuite Cap 2020, la vision stratégique pour l’entreprise, la fonction SI et le système d’information. Cette vision décrit l’évolution des organisations depuis les organisations verticales en silo de la révolution industrielle, en passant par les organisations matricielles de la fin du 20ème siècle pour se tourner vers les organisations en réseaux intégrant les parties prenantes.

Encore un peu de chemin à faire pour certaines organisations coincées dans le modèle en silo, n’imaginant les matrices que sous l’angle restrictif du fonctionnement client-fournisseur encadré par un contrat statique…

Passons à la démonstration organisée par la société De Gamma. J’avoue avoir écouté la présentation de la société d’une oreille distraite. Non pas que Gilles Martin soit un mauvais orateur, bien au contraire… Mais une société qui me parle de SOA, d’analyse de patrimoine applicatif, de qualité du code généré automatiquement… Je suis quand même surpris d’apprendre que la société est labellisé ANVAR, est dans le programme INRIA Transfert…

Passons à la démonstration disais-je… Jacques-Benoit Lebris, présente l’utilisation de la solution De Gamma sur le cas concret d’un centre d’assistance clients de Rhodia. Dans ce centre les personnels sont devenus polyvalents et doivent manipuler une dizaine d’applications verticales bâties sur des solutions progicielles (comme SAP par exemple). Cela conduit à des manipulations complexes entre les applicatifs, et il est évidement très difficile d’intégrer de nouveaux arrivants.

En première approche, l’évolution à minima des écrans d’une des solutions verticales est délicate, longue et couteuse…

La solution De Gamma va permettre, par la construction d’une nouvelle couche interface entre les applications verticales et l’utilisateur une évolution radicale. La construction de la solution s’est faite avec les utilisateurs par prototypages successifs sur une durée courte (6 semaines) et pour un coût réduit (rapport 10 par rapport à la transformation d’une seule des applications verticales). L’avantage est énorme, premièrement, on ne touche pas à des applications verticales robustes, deuxièmement, on peut adapter une nouvelle interface à chaque population d’utilisateurs et les faire évoluer très rapidement. En partant du constat que 80% des innovations vont à la poubelle (durée du projet trop importante, conjoncture, évolution du besoin…) il est encore plus essentiel de donner la possibilité aux métiers d’essayer des innovations, de nouvelles approches, le prototypage est donc un élément majeur d’un dialogue efficace avec les métiers de l’organisation. Cela pourrait être une piste intéressante pour l’adaptation de solutions verticales standardisées (Accord ou Chorus par exemple) aux différents métiers d’une grande « organisation » comme l’Etat ?

La conférence se terminait par une table ronde riche en interventions, je n’en retiendrais que deux.

La première est une réaction des intervenants à une question de la salle : « la conjoncture semble évoluer très négativement, les budgets d’innovation vont être coupés donc la solution présentée à peu de chance de décoller ».

La réponse est essentielle et va faire la différence entre les entreprises qui savent faire cela et les autres : « NON, c’est une idée reçue, une crise est le moment idéal pour innover ». L’innovation dans les métiers est encore plus essentielle dans les situations difficiles, Il ne s’agit pas de couper des budgets par département de l’entreprise, mais de conduire un arbitrage sur l’ensemble du portefeuille de projets de l’entreprise en s’interrogeant sur la valeur de chaque projet dans le nouveau contexte.

La deuxième est une interrogation d’un des participants de la table ronde sur les attentes des utilisateurs. Le constat est que les services de messagerie proposé par google sont plus performant que les services proposés en interne (accès mobile, capacité de stockage, recherche…), que les services proposés par les distributeurs de produits informatiques grand public comme Darty sont également plus performants (support, échange…). Il est alors peut-être temps pour l’entreprise de laisser ces services de commodité être réalisé par des acteurs spécialisés et que la DSI se consacre aux innovations dans les usages métiers ?

Conseil et numérique

Quelques réactions à mon article sur la place de l’innovation numérique au sein des Cabinets de conseil, m’encouragent à ajouter cette suite. Ces réactions viennent principalement de Cabinets qui ne travaillent pas au quotidien avec moi, je les ordonne du moins visible pour le client, au plus visible.

L’apport majeur de ces dix dernières années est, selon un associé, la gestion des connaissances (knowledge management) qui permet d’être intelligent sur un sujet en 2 heures, en se basant autant sur des études externes – analystes et autres – que sur une connaissance des missions réalisées.

La mobilité est aussi un paramètre qui a changé le métier, au lieu de travailler 12 à 14 heures par jour au bureau, il travaille plutôt 18 heures par jour de n’importe où… Mon commentaire un peu acide sur ce point est lorsque l’on ne sait pas augmenter la productivité, il suffit d’augmenter le nombre d’heures travaillées…

Ce qui commence vraiment à m’étonner, c’est l’utilisation d’outils de modélisation, avec un langage standard, pour faciliter le dialogue avec les métiers, toujours dans cet objectif, l’utilisation de maquettage construit directement avec les utilisateurs, certains utilisent pour cela leur fidèle powerpoint, d’autres construisent cela avec des outils plus élaborés liés aux outils de modélisation, allant jusqu’à l’utilisation de méthodes de développement rapide à base de prototypages successifs.

La dernière contribution est celle d’une petite société m’annonçant fièrement qu’elle utilise les outils du web 2.0 principalement pour favoriser l’adhésion des utilisateurs aux processus de changements.

Une situation très inégale donc… méritant une position plus nuancée !

Innovation numérique et Cabinets de conseil : Tandem incompatible ?

Quelle utilisation les cabinets de conseil font-ils du numérique ? En quoi cette utilisation a-t-elle un impact sur leurs organisations et leurs processus ? Et à partir de là, comment conseillent-ils leurs clients dans l’usage du numérique comme levier de transformation ?

La période 1998-2008 a vu passé nombre d’innovations numérique, depuis l’aspect technologique jusqu’aux usages de ces technologies. Aujourd’hui, on ne compte plus les appellations « 2.0 » laissant entendre que les utilisateurs, les parties prenantes, sont des acteurs actifs et incontournables des dispositifs. La mise en œuvre de dispositifs « web 2.0 » dans l’enceinte de l’entreprise ou pour un groupe d’entreprises est racontée et apparait comme redoutablement efficace. [Les forums, wiki et blogs mis en œuvre à la BBC par Euan Semple par exemple]

Du coté des cabinets de conseil ?

Les outils du consultant en 1998, sont principalement :

  • Powerpoint,
  • Excel,
  • L’usage d’un ordinateur portable, d’un téléphone mobile et de la messagerie électronique viennent compléter cette panoplie.

En 2008, les outils en eux-mêmes n’ont que très peu évolué. La liste des évolutions technologiques traduite dans les usages est quasiment vide. On y trouve bien sur la messagerie électronique mobile, parfois la messagerie instantanée, et pour certains la connexion permanente de l’ordinateur portable au réseau, mais rien qui n’ait remis en cause les modes de fonctionnement. Rien qui puisse améliorer cette frénésie d’échange de fichiers Excel ou Powerpoint, génératrice de multiples reprises, d’erreurs de versions…

On retrouve des processus extrêmement hiérarchiques, impliquant le client au sommet de la pyramide organisationnelle favorisant l’émergence de phénomène de pyramide inversée génératrice d’incompréhensions et de résistances. Ces résistances nécessitent alors de gros efforts de « conduite du changement », un manque à cet endroit permettant d’expliquer tous les échecs.

Le 2.0 vecteur d’amélioration continue ?

Pourtant l’utilisation du « 2.0 » et de ces outils pourraient grandement améliorer les processus entre les équipes des cabinets de conseil et les équipes des clients. Imaginons par exemple un wiki ou serait construit l’ensemble des livrables d’une prestation au fur et à mesure, depuis le cadrage, aux éléments de formation, en passant par les comptes-rendus de réunions, ou l’ensemble des acteurs pourrait avoir un accès en lecture/écriture afin d’être en capacité d’assumer sa propre contribution aux résultats attendus. L’utilisation de solutions plus élaborées que le wiki, à l’image des outils bureautiques en ligne, que proposent zoho, google, mindmeister (et déjà bien d’autres) peuvent permettre d’enrichir la collaboration des différents acteurs.

La construction de l’adhésion au processus de transformation devrait s’envisager de façon continue et pas seulement par le biais de période de communication « post-projet ». Le gain pour le client irait au-delà de la période du projet par le développement d’une participation accrue des acteurs aux transformations permettant d’envisager une véritable démarche d’amélioration continue.

Les échanges de messages entre acteurs au sein du conseil, de son client ou entre eux, se font en mettant l’ensemble de la chaîne hiérarchique et l’ensemble des acteurs en copie. La quantité de message reçue étant en elle-même une perte de temps et accroissant le risque de « perte d’information », au milieu d’une masse trop importante. La centralisation, des informations et des activités en un seul lieu rendrait la plupart de ces messages inutiles.

L’avancement de la mission, en étant visible de tous, permettrait également de ne pas perdre de vue le résultat à atteindre, et éviter ainsi les itérations trop importantes sur des éléments intermédiaires.

Le gain en termes de productivité est également indéniable, la libération de ressources mobilisées sur des tâches à faible valeur ajoutée (reprise de documents, fusion de versions, lecture de messages électronique de transmission de documents…) favoriserait l’atteinte plus rapide des résultats attendus.

Le levier numérique dans les transformations ?

La prise en compte du levier numérique dans les transformations est très inégale au sein des organisations que celles-ci soient publiques ou privées. Et si les cabinets de conseil ne font pas figure d’exception, malgré la nature intellectuelle de leurs prestations qui rendent plus évidentes la transposition des usages « 2.0 », c’est peut-être que ces préoccupation sont très éloignées de celles de leurs clients.

En cette année 2008, à la fois année franco-allemande des technologies de l’information et la communication (TIC), Présidence française de l’Union Européenne, l’Etat pourrait montrer l’exemple en fédérant l’action de ces multiples structures impliquées dans la politique et les usages du numérique et conduire ainsi l’ensemble des acteurs sur la voie d’une véritable transformation ?