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Le But

Le But – Un processus de progrès permanent, est un livre de Eliyahu Goldratt dont la première version est parue en 1984. C’est donc, après Great by Choice de Jim Collins, le deuxième livre que je propose dans la série d’auto-formation de cette année. En 1984, on ne parlait pas encore de Lean, puisque la dénomination date de 1990. Le But est pourtant toujours d’actualité… Et pas seulement parce que l’ouvrage est régulièrement révisé, mais parce que les problèmes que rencontre les organisations issues de nos croyances sont toujours similaires.

Le But est présenté sous forme de roman et permet de découvrir la théorie des contraintes développée par l’auteur. Cette approche permet de se projeter dans un processus de changement de son organisation en commençant par s’interroger sur ce qui doit changer, vers quoi et comment le mettre en oeuvre.

L’action se déroule dans une usine ce qui permet de comprendre plus facilement les notions de stocks et de flux de valeur que l’on pourra transposer à d’autres activités.

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100 MPG at Wikispeed

100 MPG (100 Miles per Gallon) cela fait environ 2,35 litre pour 100 km… Ce qui nous fait une consommation très raisonnable pour une automobile. Lors de son intervention lors du TEDxRainer, Joe Justice explique comment l’équipe de Wikispeed a construit une voiture en 3 mois avec une équipe distribuée.

Les recommandations de Joe Justice ?

Repensez votre entreprise en analysant votre flux de valeur et en mettant en oeuvre une amélioration des processus en utilisant le lean, les méthodes agiles… Profitez de chaque opportunité d’amélioration pour améliorer vos compétences et vos processus.

Joe Justice encourage aussi a consacrer 2 heures par semaine à utiliser vos compétences pour faire quelque chose d’utile pour la société, pour résoudre un problème… Et si toutes ces forces sont réunies, nous pouvons changer le monde !

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Great by Choice

Lire est une bonne façon de découvrir de nouvelles approches, de comprendre les clés qui font les organisations qui fonctionnent mieux et qui durent. C’est en lisant le dernier ouvrage de Jim Collins, Great by Choice que je me suis dit qu’il serait utile de partager ces lectures et d’encourager ainsi à un peu d’auto-formation.

C’est ce que je vais proposer ici chaque mois. Un livre qu’il me semble utile de lire pour…

Le livre de ce mois, Great by Choice, est utile pour comprendre et mettre en pratique d’autres approches de management. Il démontre par l’étude de centaines de cas comment ces approches sont particulièrement utile dans les périodes d’incertitudes.
Les recommandations qui en découlent : fanatic discipline, empirical creativity, productive paranoïa et level 5 ambition rappelleront bien sur beaucoup de choses aux adeptes du Toyota Way et du lean.

Cet ouvrage est un complément de l’ouvrage précédent que j’avais évoqué, De la performance à l’excellence : Devenir une entreprise leader, dans cet article : Management et Outils Informatiques au service de la Performance Durable.

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Observation

 Isabel m’a fait remarquer hier une phrase tirée d’un ouvrage de Daniel Pink, L’homme aux deux cerveaux :

A la Yale School of Medecine, les étudiants aiguisent leurs capacités d’observation au Yale Center for British Art, parce que étudier la peinture aide à découvrir les détails subtils sur l’état de santé d’un patient.

L’importance accordée à la capacité d’observation met en lien deux aspects de mon quotidien.

Le premier, ludique, est le projet Un Jour Une Oeuvre, qui invite les visiteurs à dire ce qu’ils voient des oeuvres d’art proposées à leurs regards.

Le second, professionnel, est l’activité de conseil et d’accompagnement menée avec Ayeba mettant en avant l’impérative nécessité d’observer la réalité avant de pouvoir mener des actions destinées à améliorer le flux de valeur.

Les pointillées continuent de se connecter 😉

 

 

La photo de mise en avant de cet article est de Vea Avernalis

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Stratégie vs Mise en oeuvre

Je reçois périodiquement la lettre d’information de McKinsey. Le titre de l’édition du mois d’octobre m’a permis de comprendre l’écart de vision qu’il pouvait exister avec ce que je propose. Cette lettre est titrée :

Stratégie pour une époque incertaine

ou Strategy for uncertain times en version originale. Pourquoi un écart ? Car je me demande si une période incertaine devrait conduire à changer de stratégie ou si au contraire une période incertaine ne devrait pas encourager à maintenir le cap et à se focaliser sur la qualité de l’exécution de cette stratégie.

L’écart est donc là. Plutôt que de consacrer des ressources importantes à une planification stratégique [prévue pour se dérouler dans un monde que l’on ne connait pas et qui donc sera très probablement différent de nos prévisions], il me semble bien plus essentiel de se consacrer à améliorer la qualité de la mise en oeuvre de la stratégie.

Savoir ce qu’il faut faire est important, savoir comment le faire fera la différence

Ce qui me surprend, c’est la somme d’efforts considérables mis par les organisations pour revoir leur stratégie… Et le peu d’effort consacré à améliorer continuellement la mise en oeuvre de cette stratégie. Et parfois même, l’abandon de certaines stratégies aux profits d’autres alors même que les précédentes n’avaient pas été correctement mises en oeuvre.

La mission d’Ayeba est d’améliorer durablement la performance des organisations dans leur fonctionnement quotidien. Bien sur, nous allons nous intéresser à la motivation de ces organisations, au pourquoi, puis nous allons regarder, avec elles, ce qu’elles font et comment elles le font, de façon à améliorer avec elles le flux de valeur vers leurs clients.

D’ici à ce que je me pose des questions sur ma tagline affichée sur ce blog… Il n’y a qu’un pas 😉

 

La photographie est de Daniel Tiriba

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Why work doesn’t happen at work

Une intervention de Jason Fried (37signals) lors de TEDxMidwest qui explique pourquoi le travail n’est pas fait au bureau.

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BetterMeans

[tube]http://www.youtube.com/v/MAlnMWlvw9g[/tube]
Une solution repérée grace à un coup d’oeil sur Twitter (merci @antoviaque). Cette vidéo expliquant l’évolution d’une organisation soutenu par la solution BetterMeans est simple et efficace…

Je suis assez tenté de le proposer dans un premier temps dans un contexte associatif… l’April (logiciel libre) ? Bocowo (Le coworking à Bordeaux)

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Ignite Paris #8

Voici le support de la présentation que j’ai eu le plaisir de donner lors de la 8ème édition de Ignite Paris. L’ensemble des présentations étaient excellentes et l’ambiance très sympathique. A suivre sur la page facebook : http://www.facebook.com/event.php?eid=159105850782339&ref=ts

Je serais présent lors de la prochaine !

Merci à Thimothée de Laitre pour la publication de la vidéo : http://timdl.posterous.com/ignite-paris-8-de-lorganisation-x-a-lorganisa

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In Principo : « accélérateur de progrès »

Ce 25 mars j’étais invité à découvrir le programme CoAgilité d’In Principo. Cette présentation était introduite par Olivier Réaud, un des fondateurs, qui résumait la dénomination par une illustration d’agilité : une jolie photo de singe – indéniablement agile – illustration permettant de prendre conscience simplement que pour l’entreprise, c’est le fait d’être agile ensemble qui allait compter… L’intérêt de ce programme réside dans les limites des approches classiques qui ne sont pas adaptées lorsque le nombre de parties prenantes augmente, ou que les délais de mise en œuvre raccourcissent.

Le témoignage de Jean-Philippe Sarraut, PDG de SEFAS Innovation, venait renforcer cette présentation attractive. Jean-Philippe Sarraut se présente comme un manager de crise, qui a remis en bonne forme une entreprise en construisant un système hiérarchique ou il est à l’initiative de toutes orientations et où il prend toutes les décisions. Si il justifie ce système par la situation de crise dans laquelle se trouvait la société, il est évidemment très intéressant de comprendre ce qu’il a poussé à revoir le mode de management si radicalement. Il explique qu’en effet, ce mode de management, qu’il qualifie lui-même de brutal, empêche les initiatives et la collaboration transverse et donc les innovations pour le client. Il avait donc besoin de mobiliser à nouveau l’ensemble de ces équipes en agissant par le haut (lui-même avec son comité de direction) et en favorisant une collaboration transverse par le bas (par la constitution d’une équipe pluridisciplinaire). L’accompagnement de cette opération a été réalisé par In Principo. Il a débuté par une phase d’entretiens (1/3 des effectifs), puis par la constitution d’équipes afin de partager une vision de la situation, suivi par un choix des priorités de l’entreprise. Ces équipes ont ensuite mener les travaux de transformation, impliquant les acteurs des processus eux-mêmes collaborant au-delà de leurs départements d’origines, les décisions étant prises au « bon » niveau (c’est-à-dire le plus bas possible). Dans les approches classiques, le projet de transformation est défini dans une première phase, puis suit une phase de conduite du changement pour le déployer. Dans cette approche, les transformations sont définies par les acteurs eux-mêmes en fonction des priorités de l’entreprise, la conduite du changement est donc incluse dans le processus… les transformations se poursuivent… à suivre donc…

Une démarche s’adaptant à chaque organisation, encourageant la mise en réseau des compétences de l’entreprise, dans l’accomplissement d’un objectif commun. Et tout cela porté par une équipe fort sympathique… Mais je suis en train de faire de la pub, là, non ?