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Comment déverrouiller votre potentiel de changement

Le changement est une étape inévitable dans la vie, que ce soit pour le développement personnel ou professionnel. Lors de ma keynote à Agile Tour Bordeaux 2022, j’ai exploré les mécanismes du changement en m’appuyant sur les travaux de Robert Kegan et Lisa Lahey, et proposé des conseils pour déverrouiller votre potentiel. Cet article vous donnera un aperçu des idées clés que j’ai présentées et vous incitera à regarder la vidéo pour en apprendre davantage.

En outre, lors de la conférence Agile Niort 2023, j’ai présenté une version améliorée de cette keynote, avec une approche plus interactive pour expérimenter le partage avec un partenaire lors de courtes sessions de 2 minutes.

Au cours de ma conférence, j’ai expliqué comment le changement est un processus continu tout au long de notre vie. En grandissant et en évoluant, nous sommes capables d’embrasser de plus en plus de complexité. Cependant, pour changer réellement, nous devons d’abord identifier nos engagements cachés et les obstacles qui nous retiennent, en suivant le modèle de développement de l’adulte et l’idée d’immunité au changement proposés par Kegan et Lahey.

Pour révéler nos engagements cachés, il est essentiel d’analyser nos comportements et de comprendre les circonstances qui les déclenchent. J’ai partagé une méthode pour identifier ces comportements en listant les différentes circonstances et en observant comment ils sont associés à nos peurs ou à notre résistance au changement.

Dans ma keynote à Agile Tour Bordeaux 2022, j’ai encouragé les participants à choisir un partenaire et à mettre en place une cadence de rencontres pour discuter de leurs progrès et des difficultés rencontrées lors du processus de changement. Avoir un partenaire de soutien peut être un élément clé pour réussir à changer et surmonter les obstacles.

Lors de la keynote Agile Niort 2023, j’ai fait vivre aux participants l’expérience du partage avec un autre, en organisant des sessions interactives de 2 minutes où les participants pouvaient partager leurs réflexions et leurs ressentis avec un partenaire. Cette approche a permis de renforcer l’engagement et la connexion entre les participants.

Une fois que vous avez identifié vos engagements cachés et choisi un partenaire, il est temps de mettre en place des tactiques pour faciliter le changement. J’ai partagé quelques exemples de tactiques, comme se focaliser sur l’écoute active et mettre en place des rappels pour vous aider à rester conscient de vos objectifs.

Enfin, j’ai souligné l’importance d’être curieux et ouvert au changement, d’expérimenter de nouvelles approches et de recevoir des feedbacks constructifs de la part de votre partenaire. Être prêt à apprendre et à s’adapter est essentiel pour réussir à changer.

Au cours de ces conférences, j’ai souligné que le changement est un processus continu et que chacun d’entre nous a le potentiel de se développer et de s’améliorer tout au long de notre vie. En identifiant nos engagements cachés, en travaillant avec un partenaire de soutien et en mettant en place des tactiques pour faciliter le changement, nous pouvons déverrouiller notre potentiel et embrasser de plus en plus de complexité.

Je vous invite à regarder la vidéo de ma keynote pour approfondir ces concepts et à réfléchir à la manière dont vous pouvez appliquer ces idées dans votre propre vie. En fin de compte, c’est en étant curieux, en expérimentant et en soutenant le développement des autres autour de nous que nous pouvons contribuer à un monde meilleur.

Dans le but de continuer à améliorer cette conférence et de mieux servir notre communauté, je suis très intéressé par vos retours et vos expériences personnelles en matière de changement. Si vous avez assisté à ma keynote à Agile Tour Bordeaux 2022 ou Agile Niort 2023, ou regardé la vidéo, je vous invite à partager vos impressions, vos questions et vos suggestions. Votre feedback est précieux pour améliorer encore davantage cette conférence et permettra de mieux adapter son contenu à vos besoins et attentes.

De plus, je suis en train d’envisager de combiner cette conférence avec un atelier interactif pour offrir une expérience encore plus complète et engageante. Si vous pensez que cette idée est intéressante, n’hésitez pas à me le faire savoir et à partager vos suggestions pour le contenu et le format de cet atelier.

Vous pouvez laisser vos commentaires ici sur le blog ou me contacter directement par e-mail ou via les réseaux sociaux. Ensemble, nous pouvons créer une expérience d’apprentissage et de développement encore plus riche et bénéfique pour tous les participants.

Merci d’avance pour votre contribution et au plaisir de vous retrouver lors de futures conférences et ateliers!

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Agile et Logiciel Libre

J’ai eu le plaisir de participer à l’émission Libre à vous ! sur la radio Cause Commune. Le sujet de l’intervention : Agile et Logiciel Libre : une rencontre sur les valeurs et les principes.

Frédéric Couchet a conduit l’entretient depuis la définition de ce qu’est l’agile pour amener à la connexion avec les logiciels libres. Cela m’a amené à revenir sur l’émergence des méthodes de gestion de projets de dévelopement logiciels qui conduisent à la rédaction du manifeste agile. Nous avons ensuite poursuivi en utilisant des exemples illustrants les valeurs et principes du manifeste.

Nous avons ensuite discuté les approches de mises en oeuvre. La déception ressentie par certains et l’éthousiasme d’autres pour un retour aux valeurs et principes.

Et enfin, nous avons connecté aux logiciels libres et comment l’agile peut être utile à ceux-ci.

Suivez ces liens pour accéder à l’enregistrement et à la retranscription de l’émission.

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Le changement commence ici

Nous sommes en 1519. L’espagnol Cortés arrive en Amérique. Cortés ne vient pas en touriste. Cortés vient pour devenir riche. Il s’attend à trouver des indigènes, et il va rencontrer les Aztecs, une civilisation très avancée au pouvoir extrêmement centralisé, dans les mains d’un empereur: Moctezuma.

Cortés propose un marché à Moctezuma: “Tu me donnes ton or, ou je te tue.” Moctezuma va donner son or, et sera quand même tué. Après sa mort, l’empire bâti au cours des centaines d’années précédentes va disparaître en moins de deux ans. Ori Brafman et Rod Beckstrom comparent ses organisations centralisées à des araignées. Lorsque vous coupez une patte à une araignée, elle est fortement diminuée. Si vous lui coupez la tête, elle meurt.

 

A la même époque, les espagnols vont rencontrer les Apaches. Ils vont appliquer la même technique consistant à identifier le leader et à le tuer, et à chaque fois, un nouveau leader va émerger. Et la situation va se poursuivre pendant des centaines d’années, les Espagnols, puis les Mexicains, puis les Américains vont appliquer la même méthode et vont échouer. Les Apaches sont une organisation totalement décentralisée. Ce qui fonctionne avec une araignée, ne fonctionne pas avec une étoile de mer. Lorsque vous coupez une branche d’une étoile de mer, vous avez deux étoiles de mer. Il y a dans une branche tout ce qui est nécessaire pour reconstruire les autres branches. Comme pour les Apaches, lorsqu’un leader disparaît, un autre leader émerge. Personne ne doit suivre le leader, d’ailleurs le verbe devoir n’existe pas dans la langue originelle des Apaches. Chaque membre choisit de suivre, ou pas, un leader émergent car ce qu’il fait a du sens pour le groupe. Le leader est suivi car il agit suivant les valeurs et principes partagés du groupe.

 

Si je vous parle des Apaches et des étoiles de mer, c’est pour introduire les modèles de développement open source, qui sont par essence décentralisé. Il n’y a pas de président de l’open source.

Les personnes qui utilisent un logiciels open source le font car le logiciel réponds à leurs critères et leurs besoins. Firefox est un exemple parmis de nombreux autres de logiciel open source.

Les personnes qui contribuent à améliorer un logiciel open source ne le font pas parce qu’elle doivent le faire, mais parce que le logiciel résout suffisamment leur problème initial, pour qu’une amélioration incrémentale soit suffisante pour les aider. Bien sur, leur contribution ne va pas seulement les aider eux, mais de nombreux autres. Les logiciels open source changent le monde car tout le monde peut les utiliser sans discrimination.

Le mouvement du logiciel libre a commencé pour garantir la liberté d’utiliser, de distribuer, d’améliorer et de partager les modifications. Une société comme Red Hat qui produit des logiciels pour les entreprises se donne pour mission d’être un catalyste auprès des communautés de clients, de contributeurs et de partenaires qui optent pour l’Open Source pour créer des technologies novatrices. Les personnes à Red Hat croient que le modèle d’ouverture libère le potentiel du monde. Elles sont attachées à leurs valeurs : Liberté, Responsabilité, Courage et Engagement.

 

Nous avons établi qu’il n’y a pas de président de l’open source, et que les personnes résolvent leurs problèmes en créant et en contribuant à des projets. Ces projets sont de différentes tailles, certains très petits et extrèmement focalisés, d’autres plus importants. Il y a des millions de projets. Les personnes s’auto organisent autour de projets et collaborent entre pairs. Les projets adoptent une approche modulaire, et les projets remportant le plus de succès sont ceux sachant limiter leur périmètre et proposant des options permettant l’extensibilité. Prenons un exemple avec le projet kubernetes. Kubernetes défini des principes permettant aux contributeurs de prendre des décisions concernant le code qu’ils proposent, ou le code qu’ils revoient avant d’accepter l’intégration dans le projet. L’un de ces principes est que tout doit être automatisable afin de réduire la charge d’opérations manuelles. Il devient ainsi clair de déterminer si du code satisfait ou pas ce principe et si donc il doit être accepté ou non, et ce sans besoin d’une autorité supérieure. Les décisions sont prises suivant des valeurs et des principes acceptés par le groupe, Il n’y a pas de président de l’open source pour décider quels projets doit continuer ou pas, l’adoption et les contributions doivent en décider.

 

En tant qu’humain, il semble que nous ayons une faille naturelle dans notre façon de raisonner. Lorsqu’une situation se présente, nous tendons à penser que la solution est dans la centralisation. Nous posons des questions comme: Qui est en charge ? Qui est responsable ? Qui prend la décision ? Nous tendons à vouloir donner plus de responsabilité aux leaders émergent dans le but qu’ils protègent la culture.

 

Prenons un exemple avec un projet open source. Le projet, composé lui-même de multiple projets focalisés sur le réseau ou sur le stockage par exemple, commence à avoir du succès et donc à attirer plus de contributeurs. Ces contributeurs, des fabricants de matériel de stockage ou de réseau, souhaite que le projet soit compatible avec leur matériel et même permette à leur matériel de briller en montrant leurs avantages par rapport à leurs concurrents. Ce regain d’intérêt inquiète les contributeurs initiaux du projets qui voient un risque de prise de pouvoir au profit d’un acteur industriel. A ce stade du projet, Il suffit à d’avoir deux revues positives pour voir son code accepté. Le risque serait donc qu’un acteur industriel arrive avec de nombreux contributeurs pour prendre le pouvoir. Afin de pallier cet éventuel risque, les contributeurs initiaux vont décider de créer une nouvelle classe parmis les contributeurs. Ces contributeurs auront un extra pouvoir de revue. Il vous faudra alors deux revues provenant de cette classe de contributeur pour voir votre code accepté. Ce pouvoir additionnel créé une centralisation, et avec cette centralisation un goulet d’étranglement qui va ralentir, voir même jusqu’à stopper la capacité du projet à innover.

 

Après des centaines d’années de résistance et de lutte, c’est un changement de stratégie qui va vaincre les Apaches. En donnant des terres forçant à la sédentarisation, en donnant du bétail, et en donnant la responsabilité de la gestion aux leaders émergent, les nouveaux arrivants vont créer un déséquilibre dans la répartition des pouvoirs et une centralisation. L’attaque n’est plus sur les individus, mais sur les valeurs du groupe.

 

La leçon est que nous devons être prudent avec le pouvoir additionnel que nous voulons donner à certains membres d’une communauté. L’auto-organisation et le leadership émergent fonctionne, mais introduire un déséquilibre est une attaque sur les valeurs et les principes qui peut enrayer ce fonctionnement.

 

Un effort a été fait pour traduire à une organisation les principes qui animent les projets open source. Les caractéristiques principales d’une open organization sont:

 

  • La transparence,
  • L’inclusivité,
  • L’adaptabilité,
  • La collaboration,
  • La communauté.

 

La transparence, par défaut, est la fondation. La transparence dans les limites de la loi comme nous sommes parfois contraint de préciser. L’inclusivité de toutes les perspectives, permettant d’avoir des personnes aux raisonnements, à la culture, aux expériences différentes d’enrichir le raisonnement du groupe. L’adaptabilité demande à mettre en place les boucles de feedback permet de continuellement apprendre. La collaboration dans le but de produire de meilleur résultats. Une collaboration qui veut que l’on commence ensemble, et pas une collaboration à posteriori. Et enfin la communauté, une communauté animée par des valeurs, des principes et un but partagés.

 

Ce sont les valeurs et les principes partagés qui guident la participation dans les organisations libres ou open organization.

 

Et vous, quelles sont les valeurs et principes de votre organisation ? Les rechercher et les définir ne serait-il pas un merveilleux départ pour l’évolution de votre organisation ? Je crois pour ma part que le changement commence ici.

Ce texte a été publié dans le tome 5 de Rupture Douce.

 

 

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Un message pour l’édition 2018 de TEDxBordeaux

J’ai découvert les conférences TED il y a environ 10 ans. L’importance et la diversité des sujets abordés, la puissance combinée des histoires et la courte durée des interventions faisaient que je consommais régulièrement les enregistrements.
Avec Isabel, nous nous disions à l’époque que ce serait génial si on pouvait faire cela en français.

En 2009, je passais beaucoup de temps à La Cantine de Paris, pour le lancement de Ayeba, l’entreprise que nous venions de créer. Et c’est à la Cantine, que l’équipe de TEDxParis a créer le premier TEDx en Français.

Lorsque nous avons souhaité déménager à Bordeaux en 2010, la première chose que nous avons cherché était un espace de co-working ou nous pourrions retrouver l’énergie du croisement de communautés diverses. Cela n’existait pas encore, mais les énergies étaient là, et c’est pour cette raison que nous étions heureux de soutenir le CoWorkingCamp qui donnera naissance à plusieurs espace de coworking comme Le Node, ou CoolWorking.

Nous voulions aussi apporter autre chose, nous voulions apporter l’expérience TED en français, et nous l’avons fait avec la première édition de TEDxBordeaux en 2011.
La création de cette première édition était une aventure pleines de rebondissement et je remercie vivement, les orateurs, les partenaires, les organisateurs et tous les participants qui nous ont soutenu et donner leur confiance.

Nous souhaitions que l’événement dure et se renouvelle. Pour cela, nous avons souhaité que chaque année, l’équipe sortante trouve à qui transmettre la responsabilité de guider l’édition suivante.

Bravo et merci à toutes ces équipes qui ont données naissances à toutes les éditions suivantes.

Bravo et merci à l’équipe qui apporte cette édition 2018, je vous souhaite à tous un excellent TEDxBordeaux!

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Let’s get 2018 started!

Peut-être fais-tu parti des personnes que je connais et nous ne nous sommes pas donné de nouvelles depuis quelques temps ? Le début de l’année est le bon moment pour prendre une bonne résolution, reconnecter avec les personnes que j’apprécie et les connecter entres elles.

Et pour pouvoir te connecter avec d’autres, il faut que je mette à jour ce que je sais de toi. Principalement, je voudrais savoir ce qui t’importe en 2018. Et oui ! Bien sur, je te souhaite le meilleur pour cela ! Et, peut-être même un peu plus !

Donc, si cela t’intéresse de nous reconnecter après tout ce temps, envoies-moi un message ! Cela peut-être par email, téléphone ou vidéoconférence, et même en personne si il se trouve que nous sommes au même endroit en même temps. Cela peut-être maintenant ou plus tard cette année. Quand le temps sera venu pour toi, cela sera parfait pour moi.

Je travaille sur un livre, Changing Your Team From The Inside, qui devrait sortir au printemps. Fais moi savoir que cela t’intéresse en t’inscrivant à la mailing list.

Je vais voyager au long de l’année autour du globe vers les différents bureaux et pour des conférences. Le prochain voyage est prévu à Brno (Czech Republic) à la fin du mois de janvier pour DevConf ou je donne une conférence. Je devrais être en France mi-mars pour Agile Games France. J’essaierais de maintenir à jour mon blog, Twitter, ou Linkedin, en espérant que cela nous donne une opportunité de nous rencontrer en personne !

Je te souhaite une année belle et paisible !

 

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I am still standing

Il y a quelque temps, j’ai ajouté une carte dans la colonne arrivée de mon tableau kanban personel (je peux partager le modèle si nécessaire). La carte était labellisée « Standing Desk » (bureau assis/debout).

Lors de la revue de mon tableau, j’ai déplacé cette carte dans la colonne « Un jour peut-être ». Et la carte est restée là…

Plus tard au cours de la même semaine, plusieurs facteurs m’ont amenés à considérer à nouveau cette carte :

  • J’avais sauté plusieurs pauses sur plusieurs jours et oublié de changer régulièrement de posture, et donc mon dos commençais à me faire mal
  • Des collègues discutaient de l’idée d’acquérir des bureaux assis / debout et ils l’ont fait et racontaient ensuite qu’ils étaient ravis 🙂 (Thank you Mark and Hugh!)

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J’ai donc déplacé la carte dans la colonne « à faire cette semaine », étudié les différentes options et décidé de changer mon bureau (j’avais acheté le précédent 20 ans avant) en optant pour le modèle Berkan de IKEA.

Avec ce bureau, je peux avoir toute mon installation qui bouge. La première semaine, j’ai vraiment pensé que cela allait m’aider à ne plus oublier les pauses et les changements de posture. J’avais en effet du mal à rester debout très longtemps et j’alternais donc les positions assis et debout au cours de la journée.

2016-03-22 07.29.17 2016-03-22 07.30.03Après 2 semaines, je peux rester debout plus longtemps, le chat utilse ma chaise, et je dois donc m’assurer de bien démarrer mon minuteur pomodoro pour me souvenir de faire des pauses et de changer de posture. Le fait d’être debout a des aspects positifs sur les nombreuses conférences vidéos que j’ai au cours de la journée : je suis capable de fermer les appels plus vite. Le même effet qui a conduit à décider que les synchronisations quotidiennes devaient se faire en étant debout (Il y a une étude la dessus).

Je vous recommande de tester, et vous allez probablement adopter !

 

Le jour ou j’ai reçu mon bureau IKEA, Lisette Sutherland a publié un article montrant son bureau, probablement le même modèle dans une autre taille ! D’ailleurs, si vous êtes intéressé par la collaboration et le travail à distance vous pouvez la suivre !

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Laissez nous coder !

Cet article est en travaux depuis longtemps. Une remarque d’une personne avec qui je travaille m’a rappelé l’urgence de contribuer à résoudre ce problème. Il a dit :

Arrêtez de nous interrompre ! Laissez nous coder !

J’ai commencé à être très sensible aux interruptions avec la découverte de la technique Pomodoro que je raconte dans cet autre article.

Ce que j’ai pu expérimenter est que, lorsque j’étais capable de me focaliser sur une chose, j’étais extrêmement efficace. J’ai donc essayé d’inciter les personnes des équipes avec qui je travaillais à respecter des périodes de la journée sans interruption.

Les personnes identifient facilement les autres comme étant source d’interruption. C’est généralement la partie la plus facile à couvrir et en réfléchissant en équipe on peut trouver des accords dans l’équipe pour stopper le flux d’interruptions et ainsi juguler les effets négatifs.

Il est plus délicat d’admettre que nous sommes nous-mêmes notre propre source d’interruption. Nous commençons quelque chose, et nous voyons une notification d’une autre application, ou notre esprit vagabonde et nous emmène sur autre chose, etc… Il faut donc un fort engagement personnel pour résister à ces multiples tentations de quitter ce que l’on est en train de faire.

Le problème est encore plus important lorsque l’équipe est distribuée.

En effet, avec des équipes co-localisées, j’avais pu expérimenter 2 stratégies :

  • La première était un symbole sur le bureau indiquant que la personne ne souhaitait pas être interrompue (une mascotte rigolote généralement) qui était comprise par les autres personnes de l’équipe
  • La deuxième était la synchronisation de l’équipe sur un rythme : 50 minutes de travail sans interruption, 10 minutes de pause, 15 minutes dédiées aux interruptions, et on recommence avec une pause allongée au moment du déjeuner.

La synchronisation était la technique la plus efficace, mais c’était aussi la plus exigeante en terme de discipline des membres de l’équipe.

Avec une équipe distribuée, la connexion se fait grâce au moyen de communication électronique, et il y a rapidement une exigence tacite qui veut que l’on se doit de répondre rapidement aux sollicitations par email, et encore plus rapidement aux sollicitations sur les salles de discussions (irc, jabber, slack ou autre).

Et si l’on accepte cela, on va passer des journées à sauter d’un sujet à l’autre sans jamais vraiment pouvoir accomplir quelque chose.

LarryKim-MultitaskingCette illustration issue de l’article de Larry Kim sur les tâches en parallèle explique bien cela.

Notre satisfaction va souffrir de ces changements de contexte incessant. De plus chaque fois que nous allons revenir sur une tâche, il est probable que nous allons perdre beaucoup de temps à retrouver le niveau de compréhension du problème que nous cherchons à résoudre.

MikeCohn-ContextSwitchingDans son livre Succeeding With Agile, Mike Cohn cite l’étude de Kim Clark et Steven Wheelwright sur l’impact du multitasking sur la productivité, dont les résultats sont visibles sur l’illustration extraite du livre.

Si l’on est dans une organisation où le travail est distribué par des managers et que ceux-ci transmettent cette pression de l’instantanéité, le temps gâché par les demandes incessantes va pratiquement paralyser l’intégralité de l’organisation. C’est ce qui conduit certaines grandes organisations à s’interroger sur la possibilité qu’une petite équipe de moins de 10 personnes puisse accomplir plus que leur équipe de 300 personnes.

Ce phénomène sera moins marqué dans une organisation où le travail est distribué par le système lui-même et où chaque membre de l’équipe sait ce qu’il doit prendre à la suite d’une tâche réalisée.

group-chat

De façon amusante, Jason Fried a publié un article sur Medium alors que j’écrivais celui-ci. Il fait une série de propositions pour changer l’agrément de l’équipe à propos des moyens de communication et de leurs usages qui me paraissent importants.

La recommandation que je ferais est de prendre un temps pour définir avec l’équipe :

  • l’usage des moyens de communication : ce qui sera discuté par email, par messagerie instantanée privée ou de groupe, par le biais de documents partagés qui permettent une meilleure construction d’une position commune à l’équipe, en veillant à définir les délais de réaction adaptée à chaque cas
  • la façon de protéger chaque personne des interruptions : soit en acceptant des périodes d’indisponibilité, soit en synchronisant l’équipe (plus délicat lorsque l’on est sur distribué sur plusieurs zones géographique), soit en dédiant des personnes sur une période définie à gérer les interruptions inévitables
  • de jouer à un jeu pour comprendre la puissance de la focalisation (comme le jeu du prénom)

Et vous comment laissez vous « coder » les personnes qui travaillent avec vous ?

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

 

 

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LessPass – la gestion des mots de passe

LessPass est une solution de gestion des mots de passe reposant sur une idée complètement différente de celles aujourd’hui existantes.

La plupart des solutions reposent sur l’idée d’un stockage centralisé de l’ensemble des mots de passe protégé par un mot de passe maître. Ce stockage centralisé peut être artisanal, comme un fichier de type tableur stocké sur sa propre machine ou sur un serveur. Ou il peut être un peu plus élaboré comme les solutions proposées actuellement pour mémoriser tous vos mots de passe.

LessPass est différent dans le sens ou il ne mémorise aucun de vos mots de passe. Le système va simplement les créer à nouveau lorsque vous en avez besoin sur la base des informations que vous fournirez. Cela ne nécessite donc pas de faire confiance à un tiers.

Bien sur, le projet est open source, afin que le code puisse être audité. Et, Il n’y a aucun tracker sur le site, ce que vous pourrez vérifier avec Privacy Badger par exemple.

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Le paradoxe du chimpanzé

Le paradoxe du chimpanzé (The Chimp Paradox) est un livre de Steve Peters sous-titré : La science de notre esprit pour des succès personnels et professionnels (The Science of Mind Management for Success in Business and in Life).

Lorsque j’ai utilisé cette représentation du fonctionnement de notre cerveau lors des conférences que j’ai données sur la recherche du bonheur, j’ai eu des retours très positifs sur la simplicité et la puissance de la représentation.

TheChimpParadoxDans cet article, je souhaite vous en dire un peu plus, et peut-être vous inciter à lire l’ouvrage de Steve Peters.

Le livre est une exploration d’un système solaire, le soleil est l’endroit où vous voulez être, les planètes représentent des zones à explorer : vous-mêmes, les autres, la communication, le stress, le succès, le bonheur, la confiance, la sécurité.

La première planète se nomme la planète divisée, elle représente notre esprit, notre façon de fonctionner, et la lutte à l’œuvre entre notre humain et notre chimpanzé.

Le modèle de représentation de l’esprit humain proposé par Steve Peters est simple. Il est composé de 3 éléments :

  • l’humain : c’est nous-même, la machine à penser de notre lobe frontal
  • le chimpanzé : c’est notre machine à émotions qui vit dans notre système limbique
  • l’ordinateur : c’est notre lieu de stockage et de gestion des réponses automatiques

Si nous observons comment un humain va réagir face à une situation : il va tout d’abord regarder ce qu’il a fait pour générer ce problème, ensuite il va observer les circonstances pour comprendre leurs impacts sur la situation, et en dernier il va observer les autres et rechercher des options pour les aider à adapter leurs actions.

Si nous observons comment le chimpanzé va gérer la même situation, ce sera bien moins rationnel, et plus émotionnel, cela fonctionnera exactement à l’envers. Le chimpanzé va tout d’abord regarder ce que les autres ont fait et pointer du doigt leurs erreurs, ensuite il va regarder les circonstances pour les blâmer et en dernier il se regardera lui-même pour s’apitoyer sur son sort…

Le problème que nous avons à résoudre est que nous devons vivre au jour le jour avec notre chimpanzé intérieur qui se réveillera très rapidement (5 fois plus rapidement que l’humain) s’il sent un danger, et prendra la main sur la réflexion avec comme option les 3 F : Fight, Flight or Freeze, soit se battre, s’enfuir ou s’immobiliser dans l’espoir que le danger disparaisse.

Ce chimpanzé est bien le nôtre. C’est une partie de nous-même. Nous ne pouvons dire : « ah désolé, c’est mon chimpanzé », c’est exactement comme s’il s’agissait de notre chien, nous sommes responsables si celui-ci venait à mordre quelqu’un.

Le troisième élément du modèle introduit par Steve Peters est l’ordinateur. L’ordinateur, 20 fois plus rapide que l’humain à réagir, va prendre la main pour gérer les situations connues, il va donc nous soulager d’avoir à réfléchir et prendre de nombreuses décisions. C’est pour cela que dans certaines situations, nous avons des réactions qui nous surprennent nous-même et où nous disons : « mais pourquoi ai-je dit cela ? ».

Le problème que nous avons à résoudre est à qui nous déléguons la programmation de l’ordinateur. A l’humain ou au chimpanzé ?

Une fois le modèle introduit, le reste de l’ouvrage propose d’étudier comment gérer notre chimpanzé et reprogrammer notre ordinateur en utilisant notre humain.

 

La photo d’entête est de Matthew Wiebe.

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Joyeuse Année !

Je souhaite que cette nouvelle année vous remplisse de joie. Et que vous ayez l’opportunité d’apporter de la joie autour de vous.

Cette belle photo de David Hermans exprime bien cela.

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