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The Five Dysfunctions of A Team

« Si vous pouvez faire que toutes les personnes d’une organisation rament dans la même direction, vous pouvez dominer n’importe quelle industrie, sur n’importe quel marché, contre n’importe quel compétiteur, à tout moment. »

Lorsque l’auteur utilise cette citation d’un ami devant des dirigeants, ils hochent tous de la tête, pas seulement pour montrer leur approbation, mais aussi pour exprimer leur incapacité à faire de cela une réalité.

TheFiveDysfunctionsOfATeamLe succès vient à ceux qui seront capables de dépasser les biais humains qui rendent le travail en équipe impossible.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe (The five dysfunctions of a team) est un livre de Patrick Lencioni (ce n’est pas une nouveauté, mais il est souvent bon de ressortir certains « classiques »). Le livre commence par une histoire mettant en scène les idées qui sont ensuite détaillées dans le dernier chapitre.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe ne peuvent être traités séparément mais doivent être résolus progressivement car ils sont chacun la fondation des suivants.

TheFiveDysfunctionsOfATeam-2Les 5 dysfonctionnements sont suivant l’auteur :

  • L’absence de confiance : la volonté d’être invulnérable dans le groupe
  • La peur des conflits : préférer une harmonie artificielle à des débats constructifs et passionnés
  • Le manque d’engagement : feindre d’adhérer aux décisions du groupe, ce qui créé une ambiguïté qui se propage dans toute l’organisation
  • L’évitement des responsabilités : ne pas prendre ses responsabilités de rappeler à ses pairs les comportements contre-productifs conduisant à viser des objectifs faibles
  • Le manque d’intérêt pour les résultats : se focaliser sur les succès personnels, le statut et l’égo, avant le succès de l’équipe

L’auteur propose ensuite des approches pour résoudre les 5 dysfonctionnements. C’est peut-être là que l’âge de l’ouvrage se voit le plus, car certains outils ont depuis été dépassés par d’autres plus récents et plus efficaces.

Malgré cela, l’ouvrage me semble utile pour le modèle qu’il présente et qui permet de faire prendre conscience à une équipe du chemin qu’il faudra prendre pour devenir une équipe efficace.

Une lecture à recommander à tous 🙂

Vous pourrez aussi apprécier la revue de Rafael sur goodreads (et toutes les autres revues qui vous motiveront à lire ou relire certains ouvrages).

La photo d’entête est de Adam Przewoski.

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L’anecdote du sous-marin

Je suis allé une nouvelle fois voir Jean-François Zobrist en conférence. Jean-François Zobrist en conférence, c’est toujours un peu la même chose ; il raconte ce qu’il a appris des années passées avec FAVI, j’ai déjà eu l’occasion d’en parler ici ; et c’est toujours un peu différent ; car il s’adapte au contexte et raconte ce qu’il lui semble le plus important de raconter en fonction de l’audience.

Cette conférence était organisée par les groupes Germe de Bordeaux dans les locaux de l’ISG. Invité par Germe, une émanation de l’APM, il a bien sur raconté ce qu’il avait appris à l’occasion des sessions de réflexion organisée par l’APM ou Germe.

Je vous livre ici une des anecdotes que Jean-François a raconté, tout en vous invitant bien sur à aller le voir ou le revoir en conférence, et à lire ce qu’il a écrit pour transmettre ses apprentissages.

Il racontait donc, que lors d’une session organisée par Germe, ils avaient invité un commandant de sous-marin nucléaire à leur parler de son rôle de management. La surprise est venue du fait que le commandant n’est pas supposé faire quoi que ce soit dans le fonctionnement normal du sous-marin. Il peut donc passer tout son temps dans sa cabine sans jamais être dérangé par quiconque.

Si par exemple, un sous-marin d’un pays « ennemi » venait a se promener sous le nez du sous-marin, l’équipage ne le le dérangerait pas et saurait parfaitement gérer cette situation prévue. Il pourrait être dérangé si par exemple un banc de poissons ressemblait trop à un banc de poissons d’après les instruments du bord.

Cette anecdote montre l’importance de contribuer à mettre en œuvre un système (individu, équipe, organisation, méthodes…etc…) fonctionnant correctement et à laisser ce système fonctionner, tout en tendant l’oreille aux signaux faibles qui seront la source des actions d’aujourd’hui et des innovations de demain.

Il explique ainsi que c’est en écoutant un chirurgien expliquer que la difficulté des opérations du cœur était aussi liée à leur durée, et donc à la réapparition des microbes. Favi s’est penché sur cette difficulté et a développé des alliages antimicrobiens.

 

L’image d’entête est le « Typhoon3 » by Bellona Foundation. Licensed under Copyrighted free use via Commons.

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Reinventing Organizations

Reinventing Organizations est un livre de Frédéric Laloux. Le livre est structuré en 3 parties pricipales :

  • Le première partie explique l’histoire de l’évolution des organisations
  • La seconde présente les pratiques des organisations évolutives
  • La troisième présente l’émergence de ces organisations

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L’histoire

L’auteur utilise un code couleur et nous fait partir des premiers groupes humains (Infra-rouge) évoluant en bande d’une douzaine d’individu. Le groupe ne peut grandir au delà de cette taille. Viens ensuite, une époque ou ce qui se produit dans son environnement est expliqué par la magie (Magenta) le groupe se réfère à la sagesse des anciens (ne pas être mort dans un monde dangereux démontre une certaine sagesse) ou aux sorciers.

L’évolution suivante (Rouge) amène l’organisation a grandir, elle reporte à un chef tout puissant qui montrera son pouvoir en toute occasion. Des exemples de structure de ce type sont souvent pointées du doigts : gangs, mafia…

On arrive ensuite à l’organisation conformiste « Commande et Contrôle » (Ambre), c’est l’émergence de l’agriculture et d’une première forme de civilisation qui peut commencer à planifier à long-terme et à grandir. On décrit souvent ces organisations par leurs propensions à la polarisation : le bien contre le mal, nous contre eux… Un des exemples cités par l’auteur pour illustrer ce mode d’organisation est l’église catholique.

L’évolution suivante (Orange), est l’organisation du « Prédiction et Contrôle », c’est l’organisation des accomplissements, du management par objectifs, des processus, des projets et des fonctions supports (RH, Marketing, Finances…). L’organisation est souvent décrite comme une machine. Elle est rationnelle, pyramidale, l’égo y est très présent. Les inégalités sociales sont la règle.

L’évolution suivante (Vert) est une organisation plurielle, l’organisation est décrite comme une famille. On se préoccupe de respect, de justice, d’équité. On s’intéresse à la communauté et à l’ensemble des parties prenantes. On recherche un but inspirant.

A chaque évolution, nous avons tendance à regarder l’évolution précédente comme étant arriérée… Et c’est ce que feront sans doute ceux qui nous suivrons lorsqu’ils nous regarderont.

Le dernier stade actuellement connu (Bleu, j’ai choisi de traduire Teal par Bleu pour simplifier) dont parle l’auteur est une organisation décrite comme un système vivant. L’égo n’y est plus absolu, mais est une variable, on recherche l’intégrité des personnes, la construction sur les forces. Les organisations s’appuient sur les relations entre les pairs, il n’y a pas de hiérarchie et les fonctions supports peu nombreuses se consacre à du conseil.

Les pratiques

Le chapitre sur les pratiques présente les pratiques constatées par l’auteur lors des enquêtes qu’il a mené dans différentes entreprises. Un des aspects intéressants est que ces entreprises sont de toutes tailles, de tous secteurs, qu’elles ne se connaissent pas entres elles et que pourtant elles partagent de nombreuses pratiques.

Les pratiques sont regroupées suivant 3 principes :

  • auto-organisation
  • intégrité

    • but évolutif

La comparaison entre les organisations Oranges et les organisations Bleues est particulièrement instructives. Je reproduis ci-dessous les tableaux comparatifs que vous pourrez trouver dans le livre.

L’émergence

L’auteur termine l’ouvrage par une partie sur l’émergence des organisations évolutives et l’impact sur la société dans son ensemble.

L’auteur propose des pistes pour démarrer une entreprise ou transformer une entreprise existante, suivant les principes des organisations bleues.

Le livre était l’objet du Club de Lecture de Bordeaux qui s’est déroulé ce samedi 19 septembre. Des échanges passionnants qui me donnent encore plus envie de vous dire de lire ce livre 🙂

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Pour avoir un avant-gout de ce que vous pourrez découvrir dans ce livre, vous pouvez également visionner la conférence de l’auteur :

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Ponts et Hiérarchies

Mark McLoughlin a donné la Keynote Red Hat, au matin du second jour du Sommet Openstack de Vancouver.
Dans l’après-midi, il a donné une session plus intimiste à propos de la gouvernance du projet Openstack.
L’idée principale est qu’avec Le nouveau modèle d’organisation Grande Tente qui va permettre l’émergence de nouveaux projets, il pourrait être temps de redéfinir les valeurs principales du projet qui permettront aux contributeurs de prendre de bonnes décisions.

Mark commença son propos par une référence à la Keynote que Eben Moglen a donné à Auckland lors de LCA 2015. Dans cette keynote, Eben Moglen explique que le modèle d’organisation hiérarchique que nous connaissons tous, est le modèle du 20ème siècle, et que les organisation du 21ème siècle seront basées sur la transparence, la participation et une collaboration non-hiérachique, comme le sont les logiciels libres.

Mark a continué son introduction avec une référence au billet de Andy Hunt, The Failure of Agile. Andy Hunt est un des rédacteur du manifeste agile, aussi on peut le prendre au sérieux comme il s’agit d’en parler. Le point principal de son article est qu’un grand nombre de personnes ont divergé de l’agile en se focalisant sur les pratiques, oubliant les valeurs et principes agiles. Ils sont focalisés sur faire de l’agile, et oublient que en fonction de son expérience, un débutant a besoin de directives claires pour comprendre comment fonctionne les choses et qu’au fur et à mesure de son expérience et du développement de ses compétences, il aura besoin de coaching, puis de support et deviendra ensuite pleinement autonome et aura adapté les pratiques initiales sur le chemin en vivant les valeurs et principes agile.

Cela m’a remémoré les auto-collants que j’avais imprimé pour une conférence :
sticker-agile-tour-2013-v2
Lorsque je les avais reçu, je m’étais dit… Humm… J’aurais du aussi barrer le « be » et le remplacer par « learn » car apprendre est réellement ce que nous faisons…

Donc Mark a proposé 4 idées principales qui pourraient devenir les principes auxquels se référeraient les contributeurs à Openstack :

divers intérêts, une vision partagée, basée sur le consensus
les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils
le leadership au travers de l’autonomisation, l’empathie et la confiance
toute les avancées doivent ultimement provenir d’itération de bas en haut

Je vous encourage à regarder son intervention pour en savoir plus.

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L’opportunité Devops

Capture d’écran 2015-02-11 à 11.01.27Cela a commencé par l’intervention de John Allspaw et Paul Hammond lors de la conférence Velocity de 2009 présentant la coopération en Dev et Ops chez Flickr ayant permis de réaliser 10 déploiements par jour (L’image d’entête est issue de cette présentation).
Il y a eu ensuite la première conférence DevOpsDays fin 2009 à Gent.
Derrière cette promesse de réconciliation des objectifs d’évolution et de stabilité, de réconciliation des dev et des ops, certains y ont vu des solutions technologiques permettant de raccourcir la mise en production, de faire des mise en production sans intervention humaine.
D’autres y ont vu l’opportunité de réaliser la promesse des 20 dernières années du mouvement agile (oui je le fais commencer au début des discussions sur les méthodes de développement légères et de l’émergence de XP… déjà 20 ans…).

Capture d’écran 2015-02-11 à 10.58.37

D’autres encore se sont interrogés sur les compétences qu’allaient devoir acquérir les admin sys pour pouvoir envisager de considérer les infrastructures comme du code.
D’autres ont imaginé que ce serait aux devs de changer pour acquérir une bonne compréhension de leur code en production, en intégrant les contraintes d’exploitabilité, en intégrant la capacité de répondre elles-mêmes aux incidents, à gérer l’adaptation de l’infrastructure sous-jacente à la charge, la capacité à gérer leur évolution sans interruption de service…
D’autres ont pensé que ce serait plutôt un changement de l’ensemble du système nécessitant de revoir la façon d’envisager les évolutions des logiciels, des systèmes d’informations en les considérant fonctionnalités par fonctionnalités (en utilisant la notion de Minimal Marketable Feature (MMF) de façon continue et pas seulement la notion de Minimal Viable Product (MVP) au départ du projet.
D’autres considèrent que ce sont les technologies cloud qui permettent cette transformation de la façon d’envisager les systèmes d’information et bien sur d’autres font évoluer ces technologies pour permettre ces évolutions.
D’autres encore, un argument de recrutement indispensable pour recruter les talents des nouvelles générations qui ne seront pas prêts à accepter les silos organisationnels interdisant la collaboration.
Tous ces points de vues montrent la richesse de l’évolution en cours et les différents champs sur lesquels ces changements sont en cours : changement d’outil, changement de méthodes, changement d’organisation, changement culturel.
J’ai pu apprécier toutes ces diversités de point de vue lors du petit déjeuner réunissant des DSI, organisé par Red Hat à Paris le 6 février. Petit déjeuner ou j’intervenais pour apporter un éclairage sur le sujet et animer une session de réflexion sur le sujet entre les participants.
Maintenant, qu’eNovance a été achetée par Red Hat, le challenge de transformation de la culture des organisations (en interne ou en externe) continue avec la Red Hat Cloud Innovation Practice et l’effet de taille et la culture open source permettent des discussions passionnante sur le sujet.
Red Hat Cloud Innovation Practice