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Au delà des mesures

Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes est un livre de Margaret Heffernan. C’est un des livres publiés par TED.

Les suggestions de petits changement qui peuvent améliorer l’impact des équipes commencent par la confiance.

Beyond-MeasuresConfiance

L’auteur propose un exercice à pratiquer avec les membres de l’équipe. Former des paires, une personne va poser de vraies questions comme : « qui êtes vous vraiment? », « que voulez-vous dans la vie ? » et écouter les réponses pendant 5 minutes en maintenant le contact visuel. On échange les rôles pour 5 nouvelles minutes.

J’ai déjà essayé des exercices similaires s’appuyant sur l’appreciative inquiry pour débuter des journées d’ateliers ou de formation avec des personnes ne se connaissant pas ou peu. Et je confirme que c’est très efficace.

La confiance entre les membres d’une équipe est un pré-requis pour développer notre capacité à parler de nos erreurs, et par la même à développer notre capacité à apprendre de nos erreurs.

Capital social

Margaret aborde ensuite la notion de capital social en disant :

« La dynamique entre les personnes est ce qui amène l’organisation à la vie. »

Elle explique l’importance de ce temps que l’on passe ensemble au travail, lors des pauses ou lors du déjeuner. Elle donne même l’exemple de ce centre d’appel ou la décision de synchroniser les pauses des employés a conduit à améliorer radicalement la performance du service.

Interruptions

De même, elle rappelle que si du temps doit être dédié aux interactions entre les personnes, il doit aussi être aménagé du temps calme sans interruption pour favoriser la concentration. J’ai abordé ce sujet dans un article précédent : Laissez nous coder. Un des exemples donnés montrant le danger de faire plusieurs tâches à la fois est une étude scientifique. L’étude commence en montrant une séquence vidéo d’un enregistrement télévisé de l’explication de la stratégie d’une entreprise faite par un dirigeant. La séquence est typique d’une chaine d’information continue avec les multiples bandeaux défilants, les informations météos etc… Il était demandé aux personnes d’être très attentives car elles devraient répondre à des questions après cette courte séquence. Il leur était ensuite demandé leur avis sur la stratégie de l’entreprise. Et si, ils avaient des souvenirs confus de ce qui avait été dit, mêlé avec des informations sur la météo, le cours de certaines actions, ou des faits divers, ils étaient incapables d’articuler une quelconque critique de la stratégie. La conclusion de l’étude sur le « multi-tâche » est que cette pratique empêche de penser. Plutôt inquiétant lorsque l’on sait qui sont les plus fervents adeptes de cette pratique dans les organisations

Repos

Elle cite également des études sur la durée du travail (plus de 11 heures par jour conduit à la dépression) ou la nécessité de reposer le cerveau 7 à 8 heures par jour, moins réduisant la capacité à penser.

Leadership

L’auteure rappelle l’effet Pygmalion : espérer de grandes choses et elles se produiront probablement. Cela nous rappelle l’importance de se fixer des objectifs ambitieux bien sur, mais surtout de croire en la capacité des personnes à les atteindre.

Elle encourage également à supprimer les silos, à donner le pouvoir à chaque individu, à accepter que le leadership soit fluide, soit lié à la compétence et non aux titres, rangs etc… Les titres, rangs risquant d’amener une partie des personnes (malheureusement la majorité) à croire qu’ils ne sont pas assez bon… et à faire jouer l’effet Pygmalion mais dans le mauvais sens.

Elle recommande aux personnes de choisir de faire de la place pour leur contribution, même si ce n’est pas leur travail ou leur rôle, juste parce que c’est leur vie.

L’auteure donne aussi l’exemple des check list qui a réduit d’un tiers la mortalité en médecine. Une façon de prendre le pouvoir à certains pour donner mandat à tous. C’est aussi abordé dans le livre dont est issu cet article : Boites noires.

Lorsque l’on accepte qu’il y a des personnes talentueuses partout, ces personnes ne pensent pas seulement au travail à faire, mais à pourquoi il doit être fait, et comment on pourrait le faire. Elles se sentent responsables de l’ensemble.

Elle termine sur une dernière recommandation, lorsque vous avez fait ce qui était nécessaire, posez vous une question : quelle serait la chose en plus que vous pourriez faire qui rendrait les personnes heureuses ?

Un livre que vous pouvez lire (ou écouter) et pour commencer vous pourriez démarrer par une des conférences TED données par l’auteure :

Margaret-Heffernan-TED-Talks

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

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Laissez nous coder !

Cet article est en travaux depuis longtemps. Une remarque d’une personne avec qui je travaille m’a rappelé l’urgence de contribuer à résoudre ce problème. Il a dit :

Arrêtez de nous interrompre ! Laissez nous coder !

J’ai commencé à être très sensible aux interruptions avec la découverte de la technique Pomodoro que je raconte dans cet autre article.

Ce que j’ai pu expérimenter est que, lorsque j’étais capable de me focaliser sur une chose, j’étais extrêmement efficace. J’ai donc essayé d’inciter les personnes des équipes avec qui je travaillais à respecter des périodes de la journée sans interruption.

Les personnes identifient facilement les autres comme étant source d’interruption. C’est généralement la partie la plus facile à couvrir et en réfléchissant en équipe on peut trouver des accords dans l’équipe pour stopper le flux d’interruptions et ainsi juguler les effets négatifs.

Il est plus délicat d’admettre que nous sommes nous-mêmes notre propre source d’interruption. Nous commençons quelque chose, et nous voyons une notification d’une autre application, ou notre esprit vagabonde et nous emmène sur autre chose, etc… Il faut donc un fort engagement personnel pour résister à ces multiples tentations de quitter ce que l’on est en train de faire.

Le problème est encore plus important lorsque l’équipe est distribuée.

En effet, avec des équipes co-localisées, j’avais pu expérimenter 2 stratégies :

  • La première était un symbole sur le bureau indiquant que la personne ne souhaitait pas être interrompue (une mascotte rigolote généralement) qui était comprise par les autres personnes de l’équipe
  • La deuxième était la synchronisation de l’équipe sur un rythme : 50 minutes de travail sans interruption, 10 minutes de pause, 15 minutes dédiées aux interruptions, et on recommence avec une pause allongée au moment du déjeuner.

La synchronisation était la technique la plus efficace, mais c’était aussi la plus exigeante en terme de discipline des membres de l’équipe.

Avec une équipe distribuée, la connexion se fait grâce au moyen de communication électronique, et il y a rapidement une exigence tacite qui veut que l’on se doit de répondre rapidement aux sollicitations par email, et encore plus rapidement aux sollicitations sur les salles de discussions (irc, jabber, slack ou autre).

Et si l’on accepte cela, on va passer des journées à sauter d’un sujet à l’autre sans jamais vraiment pouvoir accomplir quelque chose.

LarryKim-MultitaskingCette illustration issue de l’article de Larry Kim sur les tâches en parallèle explique bien cela.

Notre satisfaction va souffrir de ces changements de contexte incessant. De plus chaque fois que nous allons revenir sur une tâche, il est probable que nous allons perdre beaucoup de temps à retrouver le niveau de compréhension du problème que nous cherchons à résoudre.

MikeCohn-ContextSwitchingDans son livre Succeeding With Agile, Mike Cohn cite l’étude de Kim Clark et Steven Wheelwright sur l’impact du multitasking sur la productivité, dont les résultats sont visibles sur l’illustration extraite du livre.

Si l’on est dans une organisation où le travail est distribué par des managers et que ceux-ci transmettent cette pression de l’instantanéité, le temps gâché par les demandes incessantes va pratiquement paralyser l’intégralité de l’organisation. C’est ce qui conduit certaines grandes organisations à s’interroger sur la possibilité qu’une petite équipe de moins de 10 personnes puisse accomplir plus que leur équipe de 300 personnes.

Ce phénomène sera moins marqué dans une organisation où le travail est distribué par le système lui-même et où chaque membre de l’équipe sait ce qu’il doit prendre à la suite d’une tâche réalisée.

group-chat

De façon amusante, Jason Fried a publié un article sur Medium alors que j’écrivais celui-ci. Il fait une série de propositions pour changer l’agrément de l’équipe à propos des moyens de communication et de leurs usages qui me paraissent importants.

La recommandation que je ferais est de prendre un temps pour définir avec l’équipe :

  • l’usage des moyens de communication : ce qui sera discuté par email, par messagerie instantanée privée ou de groupe, par le biais de documents partagés qui permettent une meilleure construction d’une position commune à l’équipe, en veillant à définir les délais de réaction adaptée à chaque cas
  • la façon de protéger chaque personne des interruptions : soit en acceptant des périodes d’indisponibilité, soit en synchronisant l’équipe (plus délicat lorsque l’on est sur distribué sur plusieurs zones géographique), soit en dédiant des personnes sur une période définie à gérer les interruptions inévitables
  • de jouer à un jeu pour comprendre la puissance de la focalisation (comme le jeu du prénom)

Et vous comment laissez vous « coder » les personnes qui travaillent avec vous ?

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

 

 

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livre

Work Rules – Des idées de Google qui vont transformer votre façon de vivre et travailler

Work Rules est un livre de Laszlo Bock, SVP of People Operations at Google. Vous le découvrirez en lisant le livre l’équipe « People Operations » qui pourrait être appelé « Ressources Humaines » dans d’autres organisation, est en réalité très différente dans sa façon de travailler des autres organisations.

work-rulesLa principale différence est son attachement à regarder les faits – plutôt que les opinions – et à se méfier de nos biais humains naturels.

Ils ont donc décider de mesurer tout ce qui concernait les activités liées aux humains et à leurs interactions. Et bien sur, ils se sont intéressés à leur processus de recrutement, et comment les nombreuses interviews et tests de leurs processus ne permettait pas d’éliminer les biais des interviewers. Ils ont donc modifié la façon de conduire les entretiens en continuant bien sur à mesurer.

Les « brain teasers », ces petits exercices pour stimuler la réflexion ne se sont pas avérés si intéressant que cela. Ils montrent peut-être à quel point celui qui les pose est malin, mais ils ne vont pas aider à trouver les bonnes personnes. En posant des questions permettant de partager des exemples de leurs comportements passés, on va apprendre beaucoup plus sur eux. Par exemple : « Parlez moi d’une fois ou votre attitude a eu un impact positive sur votre équipe » ou « Parlez moi d’une fois ou vous avez rencontré des difficultés à travailler avec quelqu’un ».

Leur objectif de recrutement est de n’embaucher que des personnes meilleures qu’eux-mêmes qu’importe le temps que cela prenne.

“Tell me about a time your behavior had a positive impact on your team” and “Tell me about a time you had difficulty working with someone”

Ils ont amélioré les sondages qu’ils font remplir aux employés et les possibilités d’analyses des résultats qu’ils ont ouverts aux managers et aux employés.

Une des choses que je trouve également très intéressante et qui fait partie des choses que je tente de mettre en place avec toutes les équipes avec qui je travaille est le feedback donné par les pairs. Ils ont améliorer leur système en le simplifiant à l’extrême et en ne posant que 2 questions :

  • Dites une chose que la personne devrait faire d’avantage
  • Dites une chose que la personne devrait faire différemment pour avoir plus d’impact

C’est en effet une belle façon d’aider les personnes à grandir avec bienveillance.

Vous découvrirez de nombreuses choses dont j’ai déjà parlé ici comme la façon de remercier, ou d’envoyer des kuddos avec les G-thanks (qui sont bien sur sans approbation managériale) ou les peer-bonus de 750$ (également sans approbation managériale).

Bien sur, l’auteur aborde la façon de (se) fixer des objectifs avec les OKR. Vous pouvez regarder le guide conçu par des personnes de Google à ce sujet : re:Work.

Je vous encourage à lire le livre, à parcourir ce résumé du livre avec de belles illustrations. Pour vous intriguer et vous donner envie, voici le résumé en 10 points :

  1. Donner un sens à votre travail
  2. Faites confiance
  3. Ne recruter que des personnes meilleures que vous
  4. Ne confondez pas développement et gestion de la performance
  5. focalisez vous sur les deux extrêmes
  6. soyez économe et généreux
  7. payez inéquitablement
  8. incitez
  9. gérez l’augmentation des attentes
  10. savourez (et revenez au 1)

 

Si vous voulez nous pouvons en discuter lors d’un prochain club de lecture, ajoutez votre vote à la carte 🙂

 

La photo d’entête est de Jason Yu.

 

 

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L’anecdote du sous-marin

Je suis allé une nouvelle fois voir Jean-François Zobrist en conférence. Jean-François Zobrist en conférence, c’est toujours un peu la même chose ; il raconte ce qu’il a appris des années passées avec FAVI, j’ai déjà eu l’occasion d’en parler ici ; et c’est toujours un peu différent ; car il s’adapte au contexte et raconte ce qu’il lui semble le plus important de raconter en fonction de l’audience.

Cette conférence était organisée par les groupes Germe de Bordeaux dans les locaux de l’ISG. Invité par Germe, une émanation de l’APM, il a bien sur raconté ce qu’il avait appris à l’occasion des sessions de réflexion organisée par l’APM ou Germe.

Je vous livre ici une des anecdotes que Jean-François a raconté, tout en vous invitant bien sur à aller le voir ou le revoir en conférence, et à lire ce qu’il a écrit pour transmettre ses apprentissages.

Il racontait donc, que lors d’une session organisée par Germe, ils avaient invité un commandant de sous-marin nucléaire à leur parler de son rôle de management. La surprise est venue du fait que le commandant n’est pas supposé faire quoi que ce soit dans le fonctionnement normal du sous-marin. Il peut donc passer tout son temps dans sa cabine sans jamais être dérangé par quiconque.

Si par exemple, un sous-marin d’un pays « ennemi » venait a se promener sous le nez du sous-marin, l’équipage ne le le dérangerait pas et saurait parfaitement gérer cette situation prévue. Il pourrait être dérangé si par exemple un banc de poissons ressemblait trop à un banc de poissons d’après les instruments du bord.

Cette anecdote montre l’importance de contribuer à mettre en œuvre un système (individu, équipe, organisation, méthodes…etc…) fonctionnant correctement et à laisser ce système fonctionner, tout en tendant l’oreille aux signaux faibles qui seront la source des actions d’aujourd’hui et des innovations de demain.

Il explique ainsi que c’est en écoutant un chirurgien expliquer que la difficulté des opérations du cœur était aussi liée à leur durée, et donc à la réapparition des microbes. Favi s’est penché sur cette difficulté et a développé des alliages antimicrobiens.

 

L’image d’entête est le « Typhoon3 » by Bellona Foundation. Licensed under Copyrighted free use via Commons.

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What’s Next ?

Cette nouvelle édition de notre club de lecture de Bordeaux était consacrée au livre What’s Next ? de Nicolas Minvielle et Mathieu Griffoul.

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Les participants ont apprécié la facilité de lecture de l’ouvrage et son côté vulgarisateur. Il est possible de réutiliser les explications bien faites pour expliquer les idées et les outils abordés dans ce livre à des néophytes.

Comme l’on dit certains des participants, ce livre présente nos outils du quotidien, on aurait pu (on aurait dû) l’écrire.

Il est malheureusement trop superficiel, regroupe du contenu déjà vu ailleurs, sans approfondir… et plus grave… sans citer les sources…

Pour le créateur d’entreprise, ou pour le manager, ce livre peut-être un bon début pour avoir une vue des outils possibles, et pour entrer dans un état d’esprit où l’on mène des expériences pour vérifier des hypothèses, et où l’on collabore avec d’autres personnes d’horizons différents.

Une fois de plus nous regrettons que les éditions papiers et numériques ne soit pas associées, il est agréable de lire le livre papier et de s’y référer, mais les versions numériques son imbattables lorsqu’il s’agit de faire une recherche rapidement.

Nos discussions ont dépassée le cadre du livre, comme lorsque nous avons évoqué l’usage des 5 pourquoi, ce qui a débouché sur cet article de Fabrice.

Vous pouvez dès aujourd’hui proposer et choisir en votant, quel va être le prochain livre du club en allant sur notre tableau Trello. Pour y avoir accès, demandez à Isabel, Fabrice ou moi-même via Twitter.

Et bien sur vous pouvez vous inscrire sur le meetup Agile Bordeaux (dont nous sommes les organisateurs) et en profiter pour regarder les autres activités proposées.

Les autres éditions du club de lecture ont été consacrées à :

 

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Collaboration pair à pair à grande échelle

Un ami m’a demandé de répondre à 2 questions à propos de la collaboration dans les projets open source pour l’aider sur un de ces projets.

Je me demandais quelles pouvaient être les questions qui n’avaient pas déjà été répondues des millers de fois. Cette curiosité m’a conduit à une conversation captivante, et des idées intéressantes que je voudrais partager avec vous.

Première question : Quelle est la chose la plus difficile à propos des rétributions et récompenses pour soutenir la communauté contribuant à un projet open source ?

Il y a de nombreux facteurs de motivations et récompenses que l’on peut trouver à contribuer à un projet open source. La première peut être le produit / service auquel vous contribuez. La motivation et satisfaction de contribuer à un objectif plus grand que soi. La collaboration avec d’autres qui va améliorer la qualité et la sécurité du produit.

Il y a aussi les nombreuses opportunités d’apprentissage. Parce que le code est public (dans le cas du développement logiciel) et donc vous pouvez apprendre comment les autres résolvent les problèmes en inspectant leur code, et vous pouvez également apprendre des inspections des autres. De plus, cela peut conduire à détecter des opportunités d’emplois intéressantes.

Certains vont travailler dur pour augmenter leur réputation, pour gagner le statut ou l’autorité sur un projet.

Et donc, la chose la plus dure sur ce sujet des récompenses pourrait être de comprendre les motivations des contributeurs et d’adapter les récompenses à ces motivations.

Seconde question : Quelle est la chose la plus difficile à propos des prises de décision dans un projet open source ?

La question au sujet des décisions est intéressante et difficile. Certains mécanismes à l’œuvre dans les projets sont très collaboratifs et l’on peut dire que les meilleures idées gagnent. Mais parfois, les décisions basées sur l’autorité  acquise par le passé, peuvent parfois être mauvaises, et même totalement guidées par l’égo.

Les organisations de certains projets open source sont assez traditionnelles et hiérarchiques avec des conseils d’administration, des comités techniques, et une hiérarchie au sein des sous-projets. Même si les personnes sont co-optées ou élues par leurs pairs pour gagner autorité et statut. C’est toujours une structure hiérarchique.

Ces organisations émergent parce que nous avons une défaillance humaine qui nous conduit à mal comprendre les processus de décisions. Nous recherchons quelqu’un qui va ultimement « prendre » la décision.

Dans certaines organisations où il n’y a pas de mécanisme d’arbitrage en place, où personne ne peut décider ultimement, les personnes tendent à devenir plus raisonnables et commencent à construire des décisions et évitent de laisser leurs ego saper l’effort collectif. Ces personnes ont appris comment faire advenir cela.

Après une assez longue conversation autour des mécanismes de décision et des organisations. Nous sommes revenus à la première question… J’avais (intentionnellement) oublié de parler de l’argent et du partage de la valeur créée, car je n’ai pas vraiment de solution à proposer qui me satisfasse… Les personnes qui contribuent à des projets open source sont souvent employées par des entreprises qui ont besoin du produit / service, et lorsqu’elles ne le sont pas, elles sont parfois en recherche d’opportunité d’emploi… Pour d’autres, ils ont une autre source de revenu et sont satisfaits par les autres récompenses.

C’est le moment où mon ami m’a expliqué leurs idées pour résoudre le problème des récompenses et de la distribution des décisions évitant les mécanismes de concentration du pouvoir dans un centre.

Ils veulent utiliser la puissance de la technologie blockchain popularisée par l’expérience bitcoin. Je dis expérience car le bitcoin est une façon de démontrer ce que l’on peut faire avec cette technologie.

Cette courte vidéo donne un aperçu de ce qu’est le blockchain :

Si l’on utilise la technologie blockchain pour créer des services distribués, on peut créer un service de covoiturage sans centre, comme LaZooz. Ainsi les personnes qui partagent les biens et les services le font au bénéfice de la communauté sans avoir à servir les intérêts d’une entreprise classique comme uber, airbnb, blablacar…

On peut imaginer d’utiliser la technologie blockchain pour faciliter la construction des décisions dans un projet open source et de récompenser les contributeurs en fonction de la valeur de leur contribution et du risque qu’ils prennent lorsqu’ils rejoignent un projet très tôt par exemple. Plus sur ces idées en regardant http://backfeed.cc/ and https://www.ethereum.org/

Quelques leçons (ré)apprises :

  • Ne dites pas aux personnes, demandez leur. Si vous voulez que des personnes s’intéressent à votre idée, c’est probablement une bonne idée de leur poser quelques questions qui vont les aider à prendre conscience du problème que vous essayez de résoudre.
  • Accroitre la prise de conscience sur les différentes motivations et les différences entre les personnes est une partie importante lorsque l’on commence à travailler avec une équipe. Je vais réutiliser rapidement le tableau Trello qui me permet d’utiliser les moving motivators avec des équipes distribuées.
  • Ouvrez vous aux autres et à leurs idées…

Commentez et partagez cet article si vous avez apprécié la lecture 🙂

 

La photo d’entête est de Tim Swaan

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Général Interventions

A la recherche du bonheur

J’ai eu l’opportunité de donner deux conférences lors des derniers jours. L’une à Raleigh, Caroline du Nord, pour le Red Hat Agile Day le 20 octobre 2015. L’autre à Bordeaux, France, en conférence de clôture du premier jour de l’AgileTour Bordeaux, le 30 octobre 2015.

Les 10 jours qui séparent les deux conférences m’ont permis d’adapter le contenu et le déroulement en fonction des retours que j’avais collectés. Pour ces deux conférences, j’ai choisi de prendre pour base les sessions sur le même thème que j’avais donné en conférence d’ouverture des Drupal Developer Days et à Agile France.

 

Agile

La première phrase du manifeste agile est souvent ignorée.

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.

En étudiant cette phrase on comprend mieux l’état d’esprit des rédacteurs du manifeste et les notions d’amélioration continue, d’entraide, d’écoute des autres. On voit aussi que cela pourrait s’appliquer à bien d’autres champs que le développement de logiciels. Et bien sur, qu’il n’y a pas de raison de limiter l’application à une équipe. Ce sont les pratiques et les outils proposés par certains cadres limitent l’application au développement de logiciels ou à une équipe.

Culture

La culture est la partie immergée de l’iceberg que l’on ne peut voir en observant une organisation. On ne pourra voir que les outils et les pratiques. La culture est constituée des principes et valeurs qui s’expriment au travers des actions des membres de l’organisation. Lorsque des pratiques ou des outils sont introduits d’un façon qui ne correspond pas à la culture de l’organisation, même si on peut constater une amélioration initiale, les choses reviennent à leur état précédent rapidement.

C’est ce qui fait dire à Peter Druker :

La culture mange la stratégie au petit déjeuner, la technologie au déjeuner, les produits pour diner et ensuite tout ce qu’il reste.

Une entreprise agile

Lors d’une session de travail avec l’équipe dirigeante d’une petite entreprise (ils devaient être une vingtaine à l’époque), nous recherchions quels étaient les principes et les valeurs de l’organisation. L’équipe savait que l’entreprise était appelée à grandir, et elle voulait conserver la créativité et l’innovation qui avait fait son succès. J’ai eu la surprise que lors de la conclusion de la journée le principe central retenu soit :

Le bonheur des employés

Un principe central articulant l’autonomie, la responsabilité, la confiance, la transparence, la communication et une conviction que grandir en étant agile serait la façon d’accomplir cela.

how-do-feelPour savoir si nous allions dans la bonne direction, nous avons mis en place un sondage demandant chaque jour d’évaluer le niveau de bonheur et de laisser un retour écrit sur ce qui motivait principalement ce niveau. Une façon rapide de collecter des retours sur les points d’amélioration, les choses à poursuivre etc…

C’est lors d’une des sessions régulières d’accueil des nouveaux arrivants qu’une question pourtant simple m’a donné l’envie de creuser plus avant le sujet :

Qu’est que le bonheur ?

Une question simple, à laquelle je n’avais pas de réponse. Tout le monde sait ce que c’est, mais je ne pouvais pas le définir. Je me suis donc inscrit au cours sur la science du bonheur de Dacher Keltner et Emiliana Simon-Thomas de l’université de Berkeley. J’en ai appris plus sur ce qu’était le bonheur, sur les différences entre les personnes heureuses et les autres, et surtout sur comment être heureux.

« Le bonheur est le sens et le but de la vie,le principe et la finalité de l’existence humaine »
Aristote

Pourquoi être heureux ?

Les études scientifiques menées par les chercheurs sur le bonheur montrent ce que parfois l’on devine intuitivement. Les personnes heureuses sont plus sociables, sont plus aimées des autres, plus résilientes, se sentent bien, sont plus coopératives, vivent plus longtemps, sont plus productives, plus énergétiques, ont un système immunitaire plus fort, reçoivent plus de soutien de leur entourage, sont de meilleurs leaders et négociateurs, ont un réseau d’amis plus riche, gagnent plus d’argent, sont plus charitables, sont en meilleure santé, se montrent plus flexible et ingénieux pour résoudre des problèmes.

Qu’est-ce qui nous rend heureux ?

circonstances-niveau-initial-activitesLa réponse ne va peut-être pas vous surprendre, ce n’est pas une nouvelle voiture, aussi attrayante soit-elle. Ce genre de circonstance aura bien un effet sur notre niveau de bonheur, et nous retournerons ensuite à notre niveau initial plus ou moins rapidement en fonction de la nature de la circonstance. L’information la plus importante que j’ai pu collecter lorsque j’ai suivi ce cours sur la science du bonheur était que 40% de notre niveau de bonheur dépends de nos activités quotidiennes et pas de nos gènes ou des circonstances. Nous pouvons donc faire le choix d’influer sur notre niveau de bonheur.

Comment ?

Tout d’abord en étant positif. En essayant de regarder les circonstances sous d’autres angles. Et en pratiquant cela dans toutes les situations de notre vie quotidienne, dans nos relations avec les autres.

Optimisme

En étant optimiste, et en consacrant du temps en tant qu’individu et en tant qu’équipe à étudier ce que pourrait être le meilleur futur. En s’attacher à créer les conditions pour que les personnes puissent faire de leur mieux. Un des exercices proposés est par exemple d’écrire un auto-portrait de ce qui pourrait être le meilleur de soi même. En consacrant 10 minutes par jour à l’écriture de ce portrait, et en le raffinant sur une dizaine de jours, vous en apprendrez plus sur vous même et sur ce que vous pouvez faire.

Gratitude

En exprimant sa gratitude, et en créant les conditions pour que les personnes puissent le faire dans vos vies. Dans les organisations, cela peut-être à l’occasion des rétrospectives, ou cela peut se faire en mettant en place des Kudos Box, ou en donnant l’accès à des Wow cards. Cela peut-être aussi en se consacrant à l’écriture d’un journal quotidien, ou en encourageant d’autres à le faire. J’encourage les stagiaires ou les nouveaux arrivants à tenir un journal de leur vie dans une organisation, ce qui leur permet de garder une trace de leurs étonnements et de leurs apprentissages qui leur seront utiles.

Gentillesse

En pratiquant la gentillesse, les lettres de remerciement qui étaient courantes dans le passé, ont presque disparue et cela pourrait être une bonne idée de les remettre au gout du jour. Il y a même des personnes qui ont créé une journée mondiale de la gentillesse (le 13 novembre) pour promouvoir ce comportement.

Pardon

En pardonnant, une pratique plus simple à énoncer qu’à pratiquer lorsque vous êtes dans la situation de celui qui pourrait pardonner. Une pratique qui comme la gratitude ou la gentillesse bénéficient d’avantage aux émetteurs qu’aux destinataires. Et dans le cas de la gratitude ou du pardon, cela fonctionne même si les destinataires sont absents.

Carpe Diem

Profite de l’instant présent est une idée facile à comprendre et plus délicate à pratiquer. J’aborde ici différentes notions celles du flux de Mihaly Csikszentmihalyi qui permet de comprendre ces moments ou l’on constate que le temps a filer et que nous étions incroyablement concentré et efficace, des moments qui surviennent également en équipe et que l’on peut retrouver grace aux vertus de la focalisation et en minimisant les interruptions. J’ai même vu une équipe qui se synchronisait en utilisant des pomodoros pour s’affranchir des interruptions. Comme le recommande Philip Zimbardo le meilleur mix passé, présent, futur serait de vous connecter aux choses positives de votre passé qui vous constitue, de voir dans le futur ce qui vous aidera à déployer vos ailes pour de nouvelles destinations, et l’énergie de profiter du présent pour explorer, vous même, les autres, d’autres lieux…

Célébration

Savourez les petits plaisirs de la vie est une attitude de chaque instant. Célébrer ses propres succès, les succès de l’équipe ou de l’organisation est une activité importante et finalement peu habituelle. De nombreux modes de célébrations peuvent être envisagés comme créer une exposition du travail des équipes comme il est proposé dans Workout de Jurgen Appelo.

But

Célébrer des succès sous entends que vous avez défini des buts. Les multiples études scientifiques sur le sujet démontrent que ces buts doivent correspondre à des motivations intrinsèques et que les incitations extrinsèques comme l’argent par exemple ne fonctionnent pas. Dans la définition de vos buts, préférez des choses qui vous approche de quelque chose, que des buts destinés à vous éloigner de la situation actuelle. C’est pour cette raison que j’apprécie l’approche des OKR (Objectives and Key Results) car la définition des objectifs et des résultats clés est le fruit d’une conversation avec l’ensemble des équipes et non pas quelque chose d’imposé hiérarchiquement. C’est aussi l’opportunité de ne pas regarder les objectifs comme étant atteint ou non, succès ou échecs, mais de considérer que l’on cherche à se diriger dans une direction et que chaque pas dans cette direction est un succès partiel que l’on peut donc célébrer.

Nourrir les relations

Contribuer à un objectif plus grand que soi. Le faire avec des personnes avec lesquelles vous appréciez être. Constituer votre tribu, votre troupe, le groupe avec lequel vous pouvez être connecté, avec lequel vous pouvez partager, apprendre. Votre environnement a une importance importante sur votre capacité à faire. Vous entourez de personnes passionnées est un moteur extraordinaire. Vous pouvez donc être ce moteur pour les personnes qui vous entourent.

Corps et Esprit

« Un esprit sain dans un corps sain. »

Cette citation de Juvenal que l’on répète depuis… Faites pour nous rappeler que nous avons un corps et que lorsque nous en prenons soin cela a une influence sur notre esprit, et que l’inverse est également vrai. Au delà du sport, une activité idéale à pratiquer à plusieurs, avec des relations personnelles ou professionnelles, la méditation est une porte pour avancer sur le chemin du bonheur.

L’équilibre

Le bonheur au travail sous entends que nous pourrions être heureux ou malheureux en fonction de l’endroit ou l’on est. L’idée d’équilibre vie privé, vie professionnelle créé une frontière entre deux mondes ou nous ne seriont pas les mêmes personnes. Peut-être est-il temps de n’être qu’une seule personne pour cette vie, sans devoir afficher un masque professionnel qui nous ferait souffrir et ferait souffrir les autres ? Peut-être est-il temps d’être nous-même heureux dans la vie ? Et peut-être que cela commence par nous et par notre sourire ?

 

Un grand merci pour les retours dont vous m’avez fait part lors des conférences et pour vos messages sur twitter.

 

A la recherche du bonheur from Alexis Monville

Quelques références pour aller plus loin :

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livre

Reinventing Organizations

Reinventing Organizations est un livre de Frédéric Laloux. Le livre est structuré en 3 parties pricipales :

  • Le première partie explique l’histoire de l’évolution des organisations
  • La seconde présente les pratiques des organisations évolutives
  • La troisième présente l’émergence de ces organisations

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L’histoire

L’auteur utilise un code couleur et nous fait partir des premiers groupes humains (Infra-rouge) évoluant en bande d’une douzaine d’individu. Le groupe ne peut grandir au delà de cette taille. Viens ensuite, une époque ou ce qui se produit dans son environnement est expliqué par la magie (Magenta) le groupe se réfère à la sagesse des anciens (ne pas être mort dans un monde dangereux démontre une certaine sagesse) ou aux sorciers.

L’évolution suivante (Rouge) amène l’organisation a grandir, elle reporte à un chef tout puissant qui montrera son pouvoir en toute occasion. Des exemples de structure de ce type sont souvent pointées du doigts : gangs, mafia…

On arrive ensuite à l’organisation conformiste « Commande et Contrôle » (Ambre), c’est l’émergence de l’agriculture et d’une première forme de civilisation qui peut commencer à planifier à long-terme et à grandir. On décrit souvent ces organisations par leurs propensions à la polarisation : le bien contre le mal, nous contre eux… Un des exemples cités par l’auteur pour illustrer ce mode d’organisation est l’église catholique.

L’évolution suivante (Orange), est l’organisation du « Prédiction et Contrôle », c’est l’organisation des accomplissements, du management par objectifs, des processus, des projets et des fonctions supports (RH, Marketing, Finances…). L’organisation est souvent décrite comme une machine. Elle est rationnelle, pyramidale, l’égo y est très présent. Les inégalités sociales sont la règle.

L’évolution suivante (Vert) est une organisation plurielle, l’organisation est décrite comme une famille. On se préoccupe de respect, de justice, d’équité. On s’intéresse à la communauté et à l’ensemble des parties prenantes. On recherche un but inspirant.

A chaque évolution, nous avons tendance à regarder l’évolution précédente comme étant arriérée… Et c’est ce que feront sans doute ceux qui nous suivrons lorsqu’ils nous regarderont.

Le dernier stade actuellement connu (Bleu, j’ai choisi de traduire Teal par Bleu pour simplifier) dont parle l’auteur est une organisation décrite comme un système vivant. L’égo n’y est plus absolu, mais est une variable, on recherche l’intégrité des personnes, la construction sur les forces. Les organisations s’appuient sur les relations entre les pairs, il n’y a pas de hiérarchie et les fonctions supports peu nombreuses se consacre à du conseil.

Les pratiques

Le chapitre sur les pratiques présente les pratiques constatées par l’auteur lors des enquêtes qu’il a mené dans différentes entreprises. Un des aspects intéressants est que ces entreprises sont de toutes tailles, de tous secteurs, qu’elles ne se connaissent pas entres elles et que pourtant elles partagent de nombreuses pratiques.

Les pratiques sont regroupées suivant 3 principes :

  • auto-organisation
  • intégrité

    • but évolutif

La comparaison entre les organisations Oranges et les organisations Bleues est particulièrement instructives. Je reproduis ci-dessous les tableaux comparatifs que vous pourrez trouver dans le livre.

L’émergence

L’auteur termine l’ouvrage par une partie sur l’émergence des organisations évolutives et l’impact sur la société dans son ensemble.

L’auteur propose des pistes pour démarrer une entreprise ou transformer une entreprise existante, suivant les principes des organisations bleues.

Le livre était l’objet du Club de Lecture de Bordeaux qui s’est déroulé ce samedi 19 septembre. Des échanges passionnants qui me donnent encore plus envie de vous dire de lire ce livre 🙂

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Pour avoir un avant-gout de ce que vous pourrez découvrir dans ce livre, vous pouvez également visionner la conférence de l’auteur :

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Manage it!

Manage it! est un livre de Johanna Rothman édité chez Pragmatic Programmers. Vous connaissez sans doute cet éditeur qui a publié par exemple Agile Retrospectives de Esther Derby et Diana Larsen, ou Agile Coaching de Rachel Davies et Liz Sedley que mon ami Fabrice Aimetti a traduit en français. Si vous ne connaissez par Pragmatic Programmers, je vous recommande d’aller jeter un coup d’œil à leur étagère.

Lorsque j’ai parcouru les premières pages du livre, j’ai été surpris, voir rebuté, par le ton « gestion de projet classique » et finalement c’est ce qui me plait dans cet ouvrage. Pourquoi ? Parce que c’est un ouvrage que vous pouvez faire lire à des chefs de projets, ou des managers habitués aux méthodes et aux environnements traditionnels, sans qu’ils aient l’impression que vous cherchiez à les faire entrer dans une secte.

Alors certes, cet ouvrage n’aborde pas les valeurs et principes qui sont constitutif de la culture d’une organisation, ces valeurs et principes qui peuvent être renforcées ou bousculées par l’adoption de l’ « agile ».

Cet ouvrage aborde la gestion de projet, vue de la fenêtre du chef de projet, du chef de programme, des managers, et parfois des équipiers. Il s’intéresse au démarrage du projet, planifier un projet, il s’intéresse aux cycles relatifs à la vie du projet, à la priorisation, à l’estimation, à la constitution d’équipes, au pilotage, au rythme, aux réunions, au tableau de bord, à la question de la gestion de plusieurs projets en parallèle, des équipes distribuées, à l’intégration des tests, aux programmes et portfolio, et bien sur à la terminaison des projets. J’ai repris ici l’ensemble des chapitres pour vous donner une vue globale de ce à quoi vous pouvez vous attendre. Les recommandations sont simples à comprendre, et l’argumentaire utilisé peut vous être utile pour enrichir votre palette d’arguments.

J’ai particulièrement apprécié la façon d’introduire l’importance de poser des questions utiles comme :

  • à quoi ressemble le succès ?
  • pourquoi ces résultats sont souhaités ?
  • quel est la valeur de cette solution pour vous ?
  • quels problèmes ce système cherche à résoudre ?
  • quels problèmes ce système pourrait créer ?

J’ai apprécié la recommandation et la façon d’introduire des rétrospectives dans les cycles du projet (ainsi que la façon d’insister à ne pas appeler cela post-mortem en fin de projet, en espérant que personne ne soit mort au court de ce projet).

La lecture de l’ouvrage peut-être rapide (je l’ai lu dans l’avion qui me ramenait du Red Hat Tech Exchange) et j’imagine qu’il sera une référence utile lorsque vous êtes prêt à démarrer un nouveau projet, ou à intervenir sur un projet en cours.

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Liberté et Cie par le club de lecture

Une nouvelle session de notre nouveau club de lecture à Bordeaux se déroulait ce samedi 20 juin 2015. Cette fois ci, un peu moins de participants que prévu (était-ce du à un ciel trop bleu ?) Claire, Isabel, Fabrice et Patrick se joignait à moi pour échanger autour du livre Liberté & Cie. Le contraste avec le livre discuté lors de la précédente session est relevé d’entrée par les participants, le format est plus universitaire, peu d’illustrations, photos, schéma…

Ci-dessous, la prise de notes au cours de la session :

2015-06-22 09.30.34Les nombreuses entreprises étudiées provenant de nombreux secteurs d’activité est un aspect important pour cette mine d’or (parfois oubliée…). Le livre donne envie d’être partagé, mais il n’est pas si simple d’en provoquer la lecture et les échanges initiaux ne suffisent pas nécessairement à aller au delà de l’impulsion.

Les points qui ressortent sont la nécessité qu’un leader déclenche la transformation, ou créé une organisation avec des principes d’organisation différents. Une organisation qui ne créée pas des règles pour les 3%, une organisation du pourquoi et pas une organisation du comment…

Oui, je sais, il est probable que pour comprendre cela, il faille lire le livre… ce que je vous encourage à faire.

Je termine donc avec une citation d’Isabel :

On ne change pas les gens, mais on peut changer les conditions qui feront qu’ils changeront

Et par l’enregistrement graphique de Claire, effectué lors de sa lecture du livre: 2015-06-20 11.07.45