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Améliorer la collaboration

Améliorer la collaboration

396208-slack-logoJe profite de mes vacances pour terminer un vieil article…

Il s’agit d’un article pour faire la promotion d’un outil permettant de faciliter la collaboration pour une équipe distribuée, ou disons pour une équipe qui n’est pas toujours colocalisée.

Ayeba utilise cet outil depuis son apparition sur le marché afin de remplacer l’utilisation de l’irc et de bot, qui au delà de la maintenance n’étaient pas facile d’accès pour des utilisateurs classiques.

Slack nous permet d’avoir plusieurs canaux de discussion, permanents ou éphémères, pour échanger des informations entre les membres de l’équipe.

Jusque là, un outil de messagerie instantanée quelconque pourrait faire l’affaire…

Alors j’ajoute à cela que le partage des photos, vidéos, liens web est très bien fait et que vous verrez les éléments directement dans le flux.

Cela ne suffit peut-être pas encore ?

Slack dispose d’une multitude d’intégration avec d’autres outils, comme par exemples Trello, Dropbox, Github, Twitter, Google Drive ou simplement un flux RSS. Cela permet de centraliser toutes les notifications à un seul endroit et de les partager pour tous les membres de l’équipe concernés.

Un outil agréable et utile que je vous encourage à essayer !

Grace au programme “Give $100, Get $100” vous pouvez bénéficier d’une réduction à la souscription. Pour se faire, cliquez sur ce lien : https://slack.com/r/024fsncy-02542bu6

 

Joy

Joy

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Douglas McGregor presented his theory Y by stated this belief: “work can be as natural as play and rest.” Richard Sheridan, co-founder, and CEO of Menlo Innovations, explains that the Joy, he is talking about in his book Joy, Inc. is this kind of joy.

Joy, Inc. is the best advocacy for “pairing” I read so far. By pairing, I mean two persons working at the same desk with the same computer. I would love to say that Pair Programming popularized the approach in other fields. However, the efficiency of this shortest learning loop that is pair programming is not yet as popular as it should be. The parallel with pairing in surgery is interesting to re-use.

Richard Sheridan presents the practices in place at Menlo. Agile practitioners would indeed recognize some of them, or discover another to implement the same values and principles. To give some examples:

  • No frontier in the space, and easily reconfigurable working space to enable the persons to bring their desk together to work on the same project
  • Stand up with the whole company every day at 10 (this means 70 person circle…)
  • Walkies, a ritual to break the afternoon, have the entire company walk together
  • Show & Tell, the Sprint review, in an opposite way, the customer show to the team what have been done during the week
  • Interviewing, Hiring and Onboarding process that shows the culture and help both parties to check if they are compliant. There’s no referral system at Menlo
  • Deep understanding of user’s goals, persona’s use… before we were speaking about them in software, with a funny job title: high tech anthropologist
  • Make mistakes faster as a way of growing people and business
  • Babies, children at the office, in the office space

A leader is best when people barely know he exists. When his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. Lao Tzu

  • A culture that grows leaders not bosses
  • Planning with story cards proportional to the effort (and space for weeks proportional to the capacity)
  • Color to differentiate maintenance and new products
  • Test-driven development
  • Delivering working software every week to the client
  • Colocated teams only, no technology will replace the fact of being there
  • Fixed time (40 hours a week) flexible times is not so flexible, if people need times away, they are totally away (or Menlo find a specific arrangement for a limited time to make work from home possible)
  • Importance of checklists, of knowing to repeat something again and again, enablers of improvement
  • Accountability, with an example of the estimation process. No fear in the process to avoid bias in the system, transparency internally and externally
  • Communication aligned internally and externally. You have to tell the truth to the world, and if you can’t, you have to change your culture
  • 50% cash deferral on invoices in exchange for equity or royalty (huge and big success on this)
  • Flexible deadline discount (25%) invented during 2008 recession
  • High impact of getting things done on employees happiness

You’ve understood with all that list that I think the book is worth to read, even if I would continue to work to prove that asynchronous and distributed teams can also bring efficiency and joy.

 

Menlo Innovation office pictures is from article of J.D. Booth for Corpmagazine.com

Inverser la pyramide

Inverser la pyramide

L’intervention de Vineet Nayar (CEO and vice chairman of HCL Technologies) lors des Mix Mashup est passionnante. Il raconte comment HCL est en transformation continue, et comment ils mènent des expérimentations pour permettre à chaque personne de HCL de contribuer à créer un meilleur service.

L’expérience de la transformation du traditionnel 360° en rendant publique et transparente l’évaluation des manager, de la mise en place d’un système de ticket d’incident que les fonctions supports doivent traiter, d’une évaluation du niveau de bonheur à la cloture du ticket, de la création de communauté de passion… etc…

A voir pour l’inspiration !

As the , embarked on a journey to re-imagine and reinvent the nature of power, leadership, and value creation inside a vast organization. Driven by the belief that the traditional management model—built to serve control-obsessed managers rather than to support customer-obsessed employees—was broken, Vineet launched a series of experiments in promoting transparency, opening up the realm of strategy to all employees, and reversing accountability so managers served frontline employees.

Etre l’entreprise agile de demain

Etre l’entreprise agile de demain

Ce jeudi 5 juin 2014, j’ai donné une conférence sur le thème du management et de l’organisation, lors du ScrumWine hébergé par Lectra.

Pour illustrer mes propos, j’ai utilisé le cas de eNovance une entreprise qui grandi en restant agile.

Les retours sur la conférence étaient excellents et je remercie tout ceux qui se sont manifestés. Je suis très heureux d’être parvenu à faire passé les messages sur l’évolution des modèles de management au 21ème siècle.

Je suis aussi flatté par les retours indiquant que cette conférence mériterait d’être donné sur de plus gros événements, peut-être même en conférence d’ouverture !

Un grand merci à tous !

Merci également à l’équipe Ayeba qui a contribué à préparer cette présentation.

J’inclus dans cet article le support de présentation que j’ai utilisé pour cette session pour permettre à ceux qui y ont assistés de récupérer les références que j’ai proposé.

Le support n’est pas très explicite sans le discours associé.

Chief Agility Officer

Chief Agility Officer

Des entreprises Agiles ?

Salesforce.com a été fondée en 1999. Elle est introduite en bourse en 2004 et lève plus de 100 millions de dollars. Ce premier épisode peut être considéré comme un très beau parcours. En 2007, Salesforce.com est positionnée comme «leader» sur le quadrant magique de Gartner de son domaine et toujours en 3ème position du classement Forbes des entreprises en forte croissance. Toujours un succès donc…
Reprenons le film de ces 8 premières années vu de l’intérieur. Il y avait initialement 3 personnes à la R&D et 4 versions majeures par an. 7 ans plus tard, plus de 200 personnes à la R&D, plus qu’une seule version majeure par an, et le nombre de fonctionnalités délivrées par équipe décroit. Les principales causes sont un manque de visibilité par tous les acteurs à toutes les étapes du processus, des feedbacks tardifs à la fin du cycle de livraison. Le cycle de version est de plus en plus long et imprévisible. La productivité par équipe décroit au fur et à mesure que les équipes grandissent.
La situation en cette fin d’année 2006 est critique. La décision est prise de mener une transformation radicale vers l’agilité. Cette transformation se fera sur les premiers mois de 2007 et conduira à un renversement complet de la tendance avec 60 fonctionnalités critiques délivrées dans le 9 premiers mois de l’année.
L’organisation et les méthodes mises en oeuvre prennent racines dans les valeurs et principes des méthodes agiles.
Ce que l’on retire de l’histoire de Salesforce.com, c’est que même avec une idée excellente sur un très bon marché, le destin d’une startup, innovante et rapide au départ, peut l’amener à devenir une organisation sclérosée, incapable d’innover et de délivrer à court terme.
Spotify est une autre illustration de l’apport de l’agilité à la croissance d’une entreprise. Spotify a doublé son nombre de clients en passant de 3 millions à 6 millions au cours des 12 derniers mois. Ils ont également doublé le nombre d’utilisateurs de leur service en passant de 15 millions à 30 millions sur la même période. Avec une équipe actuelle de 300 développeurs, ils peuvent continuer de faire grandir leur base de client et relever de nouveaux challenges, comme : «doubler le nombre de fonctionnalités offertes aux utilisateurs cette année».
L’étude du BCG «transactions en confiance» a montré que plus de 60% des coûts ajoutés par les entreprises et leurs clients sont des coûts de transaction… des coûts qui disparaitraient si l’on travaillait seul… ou qui sont considérablement réduits lorsque l’on s’attache à revoir les modèles d’organisation produisant ces coûts. Cela peut-être une première base pour évaluer les bénéfices de la mise en oeuvre de l’agilité, en se donnant comme objectif de réduire ces gaspillages qui représentent 6 personnes sur 10 dans les organisations classiques.
Mais le bénéfice induit par un mode d’organisation permettant l’expression des talents de l’entreprise est bien plus important en terme de fidélité, de réactivité, de créativité et d’innovation. Les entreprises de ce type étant tellement plus performantes (x100) que leurs concurrentes sur le long terme (comme NovoNordisk comparée à Lilly ou Pfizer, Canon comparée à Xerox ou Kodak).

eNovance

eNovance est positionnée sur un marché en pleine mutation. Tous les voyants sont au vert pour que l’entreprise devienne un leader international, en conservant sa capacité à délivrer rapidement ainsi que sa capacité à pivoter en anticipant les évolutions du marché.
eNovance dispose aujourd’hui d’atouts considérables pour réussir dans cette voie. Les premiers d’entre eux sont la maîtrise et l’autonomie des personnes présentes. L’autre atout est l’existence d’un but plus élevée que l’entreprise elle-même : le logiciel libre (vous reconnaitrez ici les Autonomy, Mastery, Purpose proposé par Daniel Pink dans Drive ou dans son TED talk)
Ces 3 éléments combinés entre eux constituent un formidable moteur de motivation pour les personnes.

Agile

Introduire l’agilité à tous les niveaux de l’organisation permettra de construire une entreprise en capacité de répondre rapidement au changement, de s’adapter en continu, de délivrer rapidement de la valeur à ses clients.
En étant Agile, eNovance sera en capacité de proposer à ses clients des produits et des services agiles, et les accompagner dans leur transformation d’organisation.
C’est pour créer et nourrir cette culture de l’agilité dans toute l’organisation que j’ai rejoins eNovance en tant que :

Chief Agility Officer

Un agiliste positionné au “C-Level” d’une entreprise ?

Ce n’est qu’appliquer une des recommandations qu’a émise l’un des signataires du manifeste agile, Jim Highsmith : “Where an organisation has a strategic goal of business agility, such as Google, then Agile practices need to become part of the organisational DNA.  He [Jim Highsmith] recommends the creation of a senior role of “Chief Agility Officer” tasked with creating and nurturing an Agile culture that pervades the whole organization. “ from the article of  Shane Hastie . Jim Highsmith is one of the original writer of the Agile Manifesto.)

Le Chief Agility Officer agit avec chaque personne pour développer une organisation favorisant l’autonomie, la responsabilité, la collaboration, l’amélioration continue et le développement des talents.

Et ainsi avec des eNovancers heureux, construire le Netflix ou le Spotify du Cloud 🙂

 

 

 

La photographie d’illustration est de violetagk

The Dream Team Nightmare

The Dream Team Nightmare

ptdream-smallÊtes-vous prêt à vivre une aventure agile ?

C’est la promesse du dernier livre de Portia Tung : The Dream Team Nightmare !
Le livre est publié par les “Pragmatic Programmers” ce qui est un gage de qualité. La prise de contact avec l’ouvrage (et avec l’aventure) est simple et rapide.

Je me pose encore bien sur quelques questions sur les parties de l’ouvrage que je n’ai pas exploré… Et oui en fonction de vos choix, vous serez amené vers la page correspondante !

Le livre est rempli d’enseignements pour ceux qui veulent aider leur équipe à aller vers l’agile !

Bravo et merci à Portia !

Vous pouvez retrouver Portia Tung sur Agile Adventures

 

Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises

Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises

LiberteCieLe titre de cet article reprend le sous-titre du livre d’Isaac Getz et de Brian M. Carney, Liberté & Cie. Ce livre explore les modes de fonctionnement d’une quinzaine d’entreprises “libérées” (comme Harley-Davidson, WL Gore ou FAVI).
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Une entreprise ou on ne dit pas aux salariés “comment” faire le travail, mais une entreprise ou ils savent “pourquoi” ils le font et dans laquelle ils ont toute la liberté, les informations, les ressources nécessaires pour exercer leurs talents pour servir leur client.
Le livre est structuré en chapitre couvrant les objections classiques que Douglas McGregor avait synthétisées dès les années 50 dans sa Théorie X et Théorie Y.
Il permet (ou devrait permettre) à ceux qui sont exaspérés par la lenteur de la hiérarchie bureaucratique de leur entreprise d’initier une transformation radicale.
Les exemples présentés montrent tous des entreprises ou le dirigeant est la personne qui a initiée cette transformation, sous-entendant par la même que la mise en place d’une organisation n’ayant pas besoin de hiérarchie ne pourrait se faire que par celui qui détient les clés de la plus haute place de la hiérarchie. Avez-vous d’autres exemples ou cela ne serait pas le cas ?
J’avais un peu oublié ce livre, et c’est un collègue qui me la rappelé en me disant qu’il passait son temps à l’offrir autour de lui, espérant ainsi en diffusant les exemples de ceux qui ont réussis, susciter de nouvelles vocations. J’ai donc choisi de suivre son exemple et en est offert quelques exemplaires dans une entreprise que je crois prête pour cette transformation. Je vous raconterais, je l’espère bientôt, l’effet positif produit…

Et en bonus, un extrait du documentaire consacré à FAVI :

Pour regarder le documentaire en intégralité : http://www.filmsdocumentaires.com/films/836-favi

Donald Reinertsen est dans le flux

Donald Reinertsen est dans le flux

Donald Reinertsen est l’auteur d’un ouvrage difficile d’accès, The Principles of Product Development Flow.

Pour en savoir plus sur les travaux de cet auteur, je vous propose de regarder une des conférences qu’il a donné lors de Lean Kanban Central Europe en 2012. Ou de lire l’article publié sur MOM21 (Mouvement pour l’organisation et le management du 21ème siècle) : Retrouvez de la souplesse en management.

Alexis Nicolas, le traducteur de l’ouvrage de David Anderson sur le Kanban, organise une formation de 2 jours avec Donald Reinertsen pour apprendre à appliquer les principes des flux. Je dispose d’une réduction pour participer à cette formation. Faites moi signe et je vous communique le code qui vous permettra de vous inscrire avec 13%38% de réduction.

En retard au daily scrum

En retard au daily scrum

paper-boat

Lors du ScrumBoat qui s’est déroulé le 26 juin 2013 à Paris, un ami m’a présenté 2 nouvelles recrues de sa société, 2 nouveaux “coach agile”. La conversation voguait sur quelques partages d’expériences assez classiques et arriva sur un sujet d’intérêt commun à ces 2 coachs :

Comment faire lorsque les personnes sont en retard au Daily Scrum ?

Le Daily Scrum est cette réunion quotidienne, ou mêlée quotidienne, d’une durée de 15 minutes maximum ou l’équipe, se tenant debout, partage de l’information sur ce qui a été fait la veille, sur ce qu’il est prévu de faire aujourd’hui et sur les obstacles identifiés ralentissant ou empêchant la progression de l’équipe. L’objectif de cette réunion au delà de la synchronisation, est d’avoir une boucle très courte permettant l’adaptation.

Aussi, mon premier réflexe lorsque la question du retard de personnes au daily scrum a été évoquée a été de demander pourquoi ils arrivaient en retard. Les réponses ne se sont pas fait attendre :

  • Elle : le daily est à 10h20, donc même avec plus d’une heure de transport, il n’y a pas de raison d’être en retard…
  • Moi : Oui je comprends, mais je me demande pourquoi ?
  • Lui : Il ne faut pas rentrer la dedans et demander pourquoi.

Ils ont ensuite évoqué les solutions qu’ils avaient mis en oeuvre.

Amende

Elle a choisi de mettre en place une amende pour sanctionner le retard : 1€ par minute de retard. Cette somme était au départ mise dans une cagnotte permettant à l’équipe de partager un verre en fin de semaine. Ce dispositif n’a pas fonctionné, en effet, en donnant un prix au retard, certains “achetaient” simplement leurs retards. Elle a donc adapté le dispositif pour ajouter à la sanction pécuniaire, une sanction complémentaire en disant la cagnotte ne profitera plus à l’équipe mais sera donnée à une autre équipe… que l’équipe n’apprécie pas.

Honte

Lui a choisi de punir les retardataires en faisant imprimer sur un tee-shirt rose fluo “kick me, I was late at the daily”. Les retardataires doivent porter ce tee-shirt toute la journée lorsqu’ils sont en retard.

Moi : C’est intéressant…

J’avoue ne pas avoir trouvé les mots pour tenter d’expliquer qu’ils me semblaient faire fausse route. Que si ils semblaient avoir mis en oeuvre les pratiques agiles comme la réunion quotidienne, les valeurs et les principes agile étaient absents.

thinking-system-performance

Cela confirme bien sur que la modification du “système” par l’introduction de nouvelles pratiques, n’a pas nécessairement d’impact sur le mode de pensée qui avait créé le système au départ. Et que sans modification du mode de pensée, le système dériverait vers un système proche de celui initialement à l’oeuvre.

La performance est directement lié au système mis en oeuvre. Agir sur le système sans agir sur le mode de pensée qui l’a créé n’aura pas d’impact durable sur la performance du système.

Et vous, qu’est-ce que vous inspire cette histoire ?

 

La photographie de bateaux en papier est de Marja Flick-Buijs

Changer le monde ?

Changer le monde ?

how-to-change-the-worldJ’avais cet ouvrage dans ma liste de lecture depuis assez longtemps, mais…
Bref, j’ai profité qu’il soit disponible sur le stand des goodies de DARE13 (j’en profite que l’idée du stand commun pour tous les goodies de la conférence, ou chaque participant peut venir choisir les goodies qu’il ramènera chez lui est une excellente idée !).

Cet ouvrage est rapide et facile à lire. Il pointe vers de nombreux ouvrages plus complet, complexe et surement moins facilement actionnable.

Jurgen Appelo propose ici sa méthode Mojito appliquée à la conduite du changement :

  • Danser avec le système
  • Prêter attention aux personnes
  • Stimuler le réseau
  • Changer l’environnement

L’ouvrage est disponible ici en plusieurs langues (dont le français) : http://www.management30.com/product/how-to-change-the-world/

A lire et à recommander autour de vous !

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