J’ai participé pour ayeba à la présentation de StarAfrica.com pour la chaine Orange-Innovation.tv ! Une description de la démarche agile retenue pour développer le site dans un temps très court et pour continuer à l’enrichir dans l’avenir ! Merci encore à cette excellente équipe !
Paris, le 2 octobre 2009, dans le cadre du forum mondial du libre (Open World Forum) se tiendra la conférence : “Le facteur humain… coeur de l’Industrie du logiciel libre.”
Comment la dimension humaine collaborative et le mode de croissance organique du Logiciel Libre peuvent transformer en profondeur le monde économique et avoir un impact sociétal tangible.
Dans une période où l’importance des enjeux humains et le besoin d’énergie collaborative, n’ont jamais été si présents dans le monde économique, cette conférence donnera la parole à des représentants de projets pionniers et emblématiques, en lien avec la sphère du Logiciel Libre, qui doivent leurs succès à de nouveaux modes de collaboration. Ils partageront leurs expériences, leurs analyses et leurs initiatives pour : illustrer le rôle prépondérant du facteur humain et de l’intelligence collective dans l’industrie du Logiciel Libre, et comment cette dynamique s’étend à d’autres approches de construction collaborative. Cette conférence propose de prendre la mesure de l’apport du modèle organique open source pour faire émerger un nouveau mode cellulaire d’organisation des entreprises, diffuser et démultiplier cet état d’esprit dans les autres secteurs de la société.
14.00 – Alexis Monville (ayeba) – Introduction – C’est déjà Deming ?
14.15 – Jean-François Noubel (The Transitioner.org) – Collective Intelligence
14.30 – Luis Suarez Potts (Sun Microsystems) – OpenOffice.org community
14.45 – Florence Devouard (Consultant) – Wikimedia Foundation
15.00 – Marie Vorgan le Barzic (Silicon Sentier) – La Cantine Numérique
15.15 – Roundtable discussion – Enterprises and open communities:
15.45 – Juliette Compagnion, Laurent Bouffies – Appel à contribution de la Fondation umana æ
Cette conférence s’adresse aux décideurs, aux managers, aux acteurs des entreprises, organisations, services publics qui souhaitent évoluer vers de nouveaux modèles inspirés de ceux qui ont fait le succès des logiciels libres.
The Transitioner organisait aujourd’hui un Voyage au coeur de l’intelligence collective globale. Nous étions une quarantaine réunis au Comptoir Général pour une journée d’aventures très enrichissantes !
J’ai à la fois envie de tout vous raconter, et envie de tout garder secret afin que vous ayez la surprise lors de votre participation à une prochaine édition (une session mensuelle est envisagée à partir de la rentrée).
Une journée ou nous avons pris contact avec notre corps (avec des exercices de relaxation dynamique par exemple), avec le groupe (si si…) et commencé à explorer à travers Internet (etherpad, twitter #vicg, flickr… ) la construction d’un groupe de “proches” éloignés physiquement.
Une journée dont je repars avec plein d’idées à transposer dans mon activité de réussite de projets !
Le 60ème carrefour des possibles s’est déroulé ce jeudi 4 juin à la bourse du commerce de Paris. 10 projets ont été présentés en respectant les principes de diversité autant dans les publics visés que dans les stades de développement :
Bonnes découvertes ! Bravo aux participants et aux organisateurs et rendez-vous au prochain Carrefour des Possibles !
Vite, une relance verte ! C’est la couverture du n°954 de Courrier International.
L’article d’ouverture de ce dossier, tiré du New Scientist, est un scénario qui présente le monde en 2020, alors qu’il a profité de la crise économique pour changer vers une économie durable.
Nous sommes en 2020, dix ans après le lancement de l’énorme expérience visant à donner à notre pays une économie durable. Nous suivons deux principes de base : nous n’utilisons pas les ressources naturelles plus vite qu’elles ne se renouvellent et nous ne rejetons pas nos déchets plus vite qu’ils ne peuvent être absorbés. [...]
Lire la traduction de l’article et la version originale du New Scientist.
La photo est de dupo-x-y sous licence creative commons.
“Le nouveau paradigme des DSI” était le titre de l’intervention de Peter Hinssen (Président de Porthus.com et auparavant Entrepreneur en résidence chez McKinsey) lors de la réunion de rentrée du Club 01DSI.
Peter Hinssen propose dans sa présentation d’aller plus loin que l’alignement du SI sur le métier. Il commence par constater – la présentation était en anglais – que CIO ressemble souvent à “Carrier Is Over”…
Il poursuit en s’appuyant sur la loi de Moore pour dire que la révolution numérique n’en est qu’au tout début.
Il utilise Les Amants de Magritte comme métaphore de la relation entre les métiers et le SI : Ils ne se connaissent pas…
Le plus grand challenge des DSI à venir est lié au fait que les produits numériques de grande consommation sont plus simples et moins chers que ceux qu’ils sont à même de proposer.
Il propose donc au DSI plusieurs axes de changement :
Peter Hinssen donne ensuite l’exemple de Procter & Gamble qui à externalisé 15000 Informaticiens sur 17000 et qui à envoyé les 2000 restants dans les divisions métiers comme facilitateurs d’innovation.
Le DSI devient alors celui qui permet à l’organisation de gagner en vitesse, en flexibilité, en agilité, en créativité, celui qui connait le métier et les technologies et facilite l’innovation.
C’est par cette question que débute l’ouvrage de Jean-François Noubel : Intelligence Collective, révolution invisible.
Question difficile à laquelle nous sommes confrontés dans la plupart des organisations qu’elles soient publiques ou privées.
Et pourtant, force est de constater que l’intelligence individuelle est vite limitée face à l’augmentation de la complexité des problématiques, et que seule une capacité d’adaptation rapide des organisations leur permet de trouver des réponses adaptées à un environnement en évolution rapide.
L’article d’Olivier Réaud de la société In Principo apporte une réponse originale à cette question : comment manager l’entreprise au cœur d’une dynamique d’écosystèmes ?
Ce 25 mars j’étais invité à découvrir le programme CoAgilité d’In Principo. Cette présentation était introduite par Olivier Réaud, un des fondateurs, qui résumait la dénomination par une illustration d’agilité : une jolie photo de singe – indéniablement agile – illustration permettant de prendre conscience simplement que pour l’entreprise, c’est le fait d’être agile ensemble qui allait compter… L’intérêt de ce programme réside dans les limites des approches classiques qui ne sont pas adaptées lorsque le nombre de parties prenantes augmente, ou que les délais de mise en œuvre raccourcissent.
Le témoignage de Jean-Philippe Sarraut, PDG de SEFAS Innovation, venait renforcer cette présentation attractive. Jean-Philippe Sarraut se présente comme un manager de crise, qui a remis en bonne forme une entreprise en construisant un système hiérarchique ou il est à l’initiative de toutes orientations et où il prend toutes les décisions. Si il justifie ce système par la situation de crise dans laquelle se trouvait la société, il est évidemment très intéressant de comprendre ce qu’il a poussé à revoir le mode de management si radicalement. Il explique qu’en effet, ce mode de management, qu’il qualifie lui-même de brutal, empêche les initiatives et la collaboration transverse et donc les innovations pour le client. Il avait donc besoin de mobiliser à nouveau l’ensemble de ces équipes en agissant par le haut (lui-même avec son comité de direction) et en favorisant une collaboration transverse par le bas (par la constitution d’une équipe pluridisciplinaire). L’accompagnement de cette opération a été réalisé par In Principo. Il a débuté par une phase d’entretiens (1/3 des effectifs), puis par la constitution d’équipes afin de partager une vision de la situation, suivi par un choix des priorités de l’entreprise. Ces équipes ont ensuite mener les travaux de transformation, impliquant les acteurs des processus eux-mêmes collaborant au-delà de leurs départements d’origines, les décisions étant prises au « bon » niveau (c’est-à-dire le plus bas possible). Dans les approches classiques, le projet de transformation est défini dans une première phase, puis suit une phase de conduite du changement pour le déployer. Dans cette approche, les transformations sont définies par les acteurs eux-mêmes en fonction des priorités de l’entreprise, la conduite du changement est donc incluse dans le processus… les transformations se poursuivent… à suivre donc…
Une démarche s’adaptant à chaque organisation, encourageant la mise en réseau des compétences de l’entreprise, dans l’accomplissement d’un objectif commun. Et tout cela porté par une équipe fort sympathique… Mais je suis en train de faire de la pub, là, non ?
A l’heure ou mon premier article sur le sujet vient d’être publié sur Agoravox, une question demeure : « Pourquoi ? ».
Un élément de réponse vient d’un autre témoignage d’une personne en charge d’organiser le partage des connaissances pour un grand cabinet de conseil anglo-saxon. Son diagnostique de la situation est simple. L’organisation des cabinets est une organisation extrêmement hiérarchique construite par les associés pour eux-mêmes. Leurs efforts pour se constituer un réseau externe de clients et un réseau interne de compétences se voient rétribués lorsqu’ils atteignent cette position d’associé. Ils vivent donc dans une organisation ou l’information est le pouvoir, et il sera donc très difficile de passer à une organisation ou l’information n’a de valeur que si elle est partagée.
A titre d’illustration, prenez un livre blanc publié par un cabinet de conseil…cherchez l’auteur…vous ne trouverez qu’une page contact avec le nom de l’associé et éventuellement son secrétariat… mais pas les contributeurs…
Comme pour tous les métiers, certains acteurs éprouvent plus de difficultés que d’autres à changer de modèle d’organisation, effet d’histoire, de taille, de conviction des dirigeants…
Certains acteurs ouvriront donc la voie en mettant en place ce que Laurent Salsé*, de BSA Conseil, appelle l’ERP du cabinet de conseil, gérant « tout » depuis les imputations horaires à la gestion des connaissances…
* voir article du magazine CIO de novembre 2007
Cette conférence réunissait, à l’initiative de la société De Gamma :
Dans le cadre du plan CIGREF 2010, Michel Delattre, a présenté les travaux menés sur le dialogue stratégique entre les Directions des Systèmes d’Information, les Directions générales et les Directions Métiers.
Un bref résumé de l’intervention pourrait être :
En fonction de l’organisation, de sa maturité par rapport aux Systèmes d’Information, la situation peut aller :
Ces trois niveaux se traduisent en terme de relation par
Les apports des systèmes d’information sont de deux ordres :
Michel Delattre termine par ce que le DSI doit faire et doit être :
L’alignement stratégique du Système d’Information est une posture réactive, il faut, pour réellement innover, intégrer la dimension numérique dans la stratégie de l’entreprise.
Bernard Dubs, présenta ensuite Cap 2020, la vision stratégique pour l’entreprise, la fonction SI et le système d’information. Cette vision décrit l’évolution des organisations depuis les organisations verticales en silo de la révolution industrielle, en passant par les organisations matricielles de la fin du 20ème siècle pour se tourner vers les organisations en réseaux intégrant les parties prenantes.
Encore un peu de chemin à faire pour certaines organisations coincées dans le modèle en silo, n’imaginant les matrices que sous l’angle restrictif du fonctionnement client-fournisseur encadré par un contrat statique…
Passons à la démonstration organisée par la société De Gamma. J’avoue avoir écouté la présentation de la société d’une oreille distraite. Non pas que Gilles Martin soit un mauvais orateur, bien au contraire… Mais une société qui me parle de SOA, d’analyse de patrimoine applicatif, de qualité du code généré automatiquement… Je suis quand même surpris d’apprendre que la société est labellisé ANVAR, est dans le programme INRIA Transfert…
Passons à la démonstration disais-je… Jacques-Benoit Lebris, présente l’utilisation de la solution De Gamma sur le cas concret d’un centre d’assistance clients de Rhodia. Dans ce centre les personnels sont devenus polyvalents et doivent manipuler une dizaine d’applications verticales bâties sur des solutions progicielles (comme SAP par exemple). Cela conduit à des manipulations complexes entre les applicatifs, et il est évidement très difficile d’intégrer de nouveaux arrivants.
En première approche, l’évolution à minima des écrans d’une des solutions verticales est délicate, longue et couteuse…
La solution De Gamma va permettre, par la construction d’une nouvelle couche interface entre les applications verticales et l’utilisateur une évolution radicale. La construction de la solution s’est faite avec les utilisateurs par prototypages successifs sur une durée courte (6 semaines) et pour un coût réduit (rapport 10 par rapport à la transformation d’une seule des applications verticales). L’avantage est énorme, premièrement, on ne touche pas à des applications verticales robustes, deuxièmement, on peut adapter une nouvelle interface à chaque population d’utilisateurs et les faire évoluer très rapidement. En partant du constat que 80% des innovations vont à la poubelle (durée du projet trop importante, conjoncture, évolution du besoin…) il est encore plus essentiel de donner la possibilité aux métiers d’essayer des innovations, de nouvelles approches, le prototypage est donc un élément majeur d’un dialogue efficace avec les métiers de l’organisation. Cela pourrait être une piste intéressante pour l’adaptation de solutions verticales standardisées (Accord ou Chorus par exemple) aux différents métiers d’une grande « organisation » comme l’Etat ?
La conférence se terminait par une table ronde riche en interventions, je n’en retiendrais que deux.
La première est une réaction des intervenants à une question de la salle : « la conjoncture semble évoluer très négativement, les budgets d’innovation vont être coupés donc la solution présentée à peu de chance de décoller ».
La réponse est essentielle et va faire la différence entre les entreprises qui savent faire cela et les autres : « NON, c’est une idée reçue, une crise est le moment idéal pour innover ». L’innovation dans les métiers est encore plus essentielle dans les situations difficiles, Il ne s’agit pas de couper des budgets par département de l’entreprise, mais de conduire un arbitrage sur l’ensemble du portefeuille de projets de l’entreprise en s’interrogeant sur la valeur de chaque projet dans le nouveau contexte.
La deuxième est une interrogation d’un des participants de la table ronde sur les attentes des utilisateurs. Le constat est que les services de messagerie proposé par google sont plus performant que les services proposés en interne (accès mobile, capacité de stockage, recherche…), que les services proposés par les distributeurs de produits informatiques grand public comme Darty sont également plus performants (support, échange…). Il est alors peut-être temps pour l’entreprise de laisser ces services de commodité être réalisé par des acteurs spécialisés et que la DSI se consacre aux innovations dans les usages métiers ?
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