How well managed is your company?

The median answer to that question is 7 in the World Management Survey. The results on that particular item demonstrate how false perceptions come into play when we are evaluating our own company and our abilities.

As discussed in the article, Why do we undervalue competent management,  false perceptions undermines our ability to evaluate how well (or bad) or company is run. The fact that 80% of drivers rate themselves above average – I am part of those – is an illustration of the kind of biases we are dealing with.

A glimpse into the most influential management practices on the results of an organization can already give you an idea of what could be discussed or improve in your own company.

Below are the 18 core management practices reproduced from the article:

Operations Management
  • Use of lean techniques
  • Reasons for adopting lean processes
Performance Monitoring
  • Process documentation
  • Use of key performance indicators
  • KPI reviews
  • Discussion of results
  • Consequences for missing targets
Target Setting
  • Choice of targetsConnection to strategy, extent to which targets cascade down to individual workers
  • Time horizon
  • Level of challenge
  • Clarity of goals and measurement
Talent Management
  • Talent mindset at the highest levels
  • Stretch goals
  • Management of low performance
  • Talent development
  • Employee value proposition
  • Talent retention

Is it enough to give you the will to read the article mentioned above or to benchmark your company?

En retard au daily scrum

paper-boat

Lors du ScrumBoat qui s’est déroulé le 26 juin 2013 à Paris, un ami m’a présenté 2 nouvelles recrues de sa société, 2 nouveaux “coach agile”. La conversation voguait sur quelques partages d’expériences assez classiques et arriva sur un sujet d’intérêt commun à ces 2 coachs :

Comment faire lorsque les personnes sont en retard au Daily Scrum ?

Le Daily Scrum est cette réunion quotidienne, ou mêlée quotidienne, d’une durée de 15 minutes maximum ou l’équipe, se tenant debout, partage de l’information sur ce qui a été fait la veille, sur ce qu’il est prévu de faire aujourd’hui et sur les obstacles identifiés ralentissant ou empêchant la progression de l’équipe. L’objectif de cette réunion au delà de la synchronisation, est d’avoir une boucle très courte permettant l’adaptation.

Aussi, mon premier réflexe lorsque la question du retard de personnes au daily scrum a été évoquée a été de demander pourquoi ils arrivaient en retard. Les réponses ne se sont pas fait attendre :

  • Elle : le daily est à 10h20, donc même avec plus d’une heure de transport, il n’y a pas de raison d’être en retard…
  • Moi : Oui je comprends, mais je me demande pourquoi ?
  • Lui : Il ne faut pas rentrer la dedans et demander pourquoi.

Ils ont ensuite évoqué les solutions qu’ils avaient mis en oeuvre.

Amende

Elle a choisi de mettre en place une amende pour sanctionner le retard : 1€ par minute de retard. Cette somme était au départ mise dans une cagnotte permettant à l’équipe de partager un verre en fin de semaine. Ce dispositif n’a pas fonctionné, en effet, en donnant un prix au retard, certains “achetaient” simplement leurs retards. Elle a donc adapté le dispositif pour ajouter à la sanction pécuniaire, une sanction complémentaire en disant la cagnotte ne profitera plus à l’équipe mais sera donnée à une autre équipe… que l’équipe n’apprécie pas.

Honte

Lui a choisi de punir les retardataires en faisant imprimer sur un tee-shirt rose fluo “kick me, I was late at the daily”. Les retardataires doivent porter ce tee-shirt toute la journée lorsqu’ils sont en retard.

Moi : C’est intéressant…

J’avoue ne pas avoir trouvé les mots pour tenter d’expliquer qu’ils me semblaient faire fausse route. Que si ils semblaient avoir mis en oeuvre les pratiques agiles comme la réunion quotidienne, les valeurs et les principes agile étaient absents.

thinking-system-performance

Cela confirme bien sur que la modification du “système” par l’introduction de nouvelles pratiques, n’a pas nécessairement d’impact sur le mode de pensée qui avait créé le système au départ. Et que sans modification du mode de pensée, le système dériverait vers un système proche de celui initialement à l’oeuvre.

La performance est directement lié au système mis en oeuvre. Agir sur le système sans agir sur le mode de pensée qui l’a créé n’aura pas d’impact durable sur la performance du système.

Et vous, qu’est-ce que vous inspire cette histoire ?

 

La photographie de bateaux en papier est de Marja Flick-Buijs