Collaborer pour innover

capgemini-collaborating-for-innovation

Collaborer pour Innover ? C’est le titre d’une étude publiée par Capgemini en 2008 qui recommande entre autres de :

  • mesurer le processus d’innovation,
  • d’accroitre l’implication des parties prenantes dans le processus d’innovation,
  • de considérer les fournisseurs comme des partenaires stratégiques (et pas comme des fournisseurs à bas coût),
  • de favoriser la collaboration transversale et le partage d’information entre les équipes de la société.

Si l’étude vise en particulier le secteur industriel, on peut facilement imaginer d’en étendre le champ d’application à d’autres secteurs.

Capgemini a d’ailleurs publié également une étude sur une nouvelle approche des affaires avec le numérique apportant un éclairage sur ce qu’est le web 2.0 et ce qu’il peut apporter aux entreprises.

L’approche collaborative née des usages de l’Internet poursuit donc sa diffusion vers les entreprises. L’entreprise 2.0 chez vous c’est pour quand ?

J’avais publié précédemment un article sur le livre Groundswell de Forrester qui traitait de ce sujet, si vous souhaitez m’en indiquer d’autres, je suis preneur !

Sommes-nous condamnés à l’intelligence individuelle et l’incapacité collective ?

C’est par cette question que débute l’ouvrage de Jean-François Noubel : Intelligence Collective, révolution invisible.

Question difficile à laquelle nous sommes confrontés dans la plupart des organisations qu’elles soient publiques ou privées.

Et pourtant, force est de constater que l’intelligence individuelle est vite limitée face à l’augmentation de la complexité des problématiques, et que seule une capacité d’adaptation rapide des organisations leur permet de trouver des réponses adaptées à un environnement en évolution rapide.

L’article d’Olivier Réaud de la société In Principo apporte une réponse originale à cette question : comment manager l’entreprise au cœur d’une dynamique d’écosystèmes ?

Une solution à la crise ?

Un petit quizz pour l’été proposé par l’excellente équipe de la société In Principo !

L’intelligence collaborative, solution à la crise ?

Bonnes vacances à tous !

In Principo : « accélérateur de progrès »

Ce 25 mars j’étais invité à découvrir le programme CoAgilité d’In Principo. Cette présentation était introduite par Olivier Réaud, un des fondateurs, qui résumait la dénomination par une illustration d’agilité : une jolie photo de singe – indéniablement agile – illustration permettant de prendre conscience simplement que pour l’entreprise, c’est le fait d’être agile ensemble qui allait compter… L’intérêt de ce programme réside dans les limites des approches classiques qui ne sont pas adaptées lorsque le nombre de parties prenantes augmente, ou que les délais de mise en œuvre raccourcissent.

Le témoignage de Jean-Philippe Sarraut, PDG de SEFAS Innovation, venait renforcer cette présentation attractive. Jean-Philippe Sarraut se présente comme un manager de crise, qui a remis en bonne forme une entreprise en construisant un système hiérarchique ou il est à l’initiative de toutes orientations et où il prend toutes les décisions. Si il justifie ce système par la situation de crise dans laquelle se trouvait la société, il est évidemment très intéressant de comprendre ce qu’il a poussé à revoir le mode de management si radicalement. Il explique qu’en effet, ce mode de management, qu’il qualifie lui-même de brutal, empêche les initiatives et la collaboration transverse et donc les innovations pour le client. Il avait donc besoin de mobiliser à nouveau l’ensemble de ces équipes en agissant par le haut (lui-même avec son comité de direction) et en favorisant une collaboration transverse par le bas (par la constitution d’une équipe pluridisciplinaire). L’accompagnement de cette opération a été réalisé par In Principo. Il a débuté par une phase d’entretiens (1/3 des effectifs), puis par la constitution d’équipes afin de partager une vision de la situation, suivi par un choix des priorités de l’entreprise. Ces équipes ont ensuite mener les travaux de transformation, impliquant les acteurs des processus eux-mêmes collaborant au-delà de leurs départements d’origines, les décisions étant prises au « bon » niveau (c’est-à-dire le plus bas possible). Dans les approches classiques, le projet de transformation est défini dans une première phase, puis suit une phase de conduite du changement pour le déployer. Dans cette approche, les transformations sont définies par les acteurs eux-mêmes en fonction des priorités de l’entreprise, la conduite du changement est donc incluse dans le processus… les transformations se poursuivent… à suivre donc…

Une démarche s’adaptant à chaque organisation, encourageant la mise en réseau des compétences de l’entreprise, dans l’accomplissement d’un objectif commun. Et tout cela porté par une équipe fort sympathique… Mais je suis en train de faire de la pub, là, non ?