Vends moi ce stylo

L’image d’illustration de cet article est tirée du Loup de Wall Street. Je ne suis pas un grand fan de ce film. J’imagine que le message du film pouvait passer sans nécessiter de recourir à des scènes d’orgies, mais je me trompe peut-être.

L’objet de l’article n’est pas de faire une critique du film, mais de vous parler de l’élastique qui m’a rappelé une scène d’un entretien de recrutement que j’avais passé il y a très longtemps pour intégrer une société de services en ingénierie informatique, une SSII…

La scène en question : Mon interlocuteur me demande de lui vendre mon téléphone portable (alors que lui même avait posé sur la table son téléphone dernier cri…). A l’époque, j’ai du avoir l’air à peu près aussi ridicule que les personnes essayant de vendre un stylo à Jordan Belfort (Léonardo Di Caprio dans le film) lors de son séminaire pour doper les vendeurs…

Ce rappel m’a fait entrevoir une autre similitude entre les SSII et les brokers décrit dans le film… Dans la scène, d’ou est tirée l’illustration de l’article, et que j’ai intégré ci-dessous, l’ancien explique au nouveau le fonctionnement de leur métier en lui indiquant qu’ils sont là pour vendre et toucher leur commission pas pour faire gagner de l’argent à leur client, car personne ne sait si les actions vont monter, stagner ou descendre, la seule chose certaine est qu’ils vont toucher leur commission à chaque transaction.

Et bien, je crois que c’est exactement la même chose pour les prestations des SSII, la grande majorité des prestations sont réalisées en mode régie. Une personne est placée chez un client sur la base de son CV et d’un entretien pour répondre à un besoin, pour résoudre un problème. Le CV est « amélioré » pour répondre parfaitement à la demande du client, la personne est « préparée » pour l’entretien. Comme pour les actions, personne ne sait si la personne va résoudre le problème, la seule chose certaine est que le commercial de la SSII touchera sa commission si l’opération se fait.

Bien sur, le parallèle ne peut aller beaucoup plus loin, car on voit bien si la personne va résoudre le problème ou pas… En fait, c’est comme pour les actions, il faudra avoir une bonne explication pour justifier que cela ne se passe pas comme prévu et pour vendre la suite, mais cela peut marcher… Et d’ailleurs ça marche… La vente d’actions se poursuit… Et la majorité des prestations se déroulent sous forme de régie…

Un avis la dessus ?

 

 

Observation

 Isabel m’a fait remarquer hier une phrase tirée d’un ouvrage de Daniel Pink, L’homme aux deux cerveaux :

A la Yale School of Medecine, les étudiants aiguisent leurs capacités d’observation au Yale Center for British Art, parce que étudier la peinture aide à découvrir les détails subtils sur l’état de santé d’un patient.

L’importance accordée à la capacité d’observation met en lien deux aspects de mon quotidien.

Le premier, ludique, est le projet Un Jour Une Oeuvre, qui invite les visiteurs à dire ce qu’ils voient des oeuvres d’art proposées à leurs regards.

Le second, professionnel, est l’activité de conseil et d’accompagnement menée avec Ayeba mettant en avant l’impérative nécessité d’observer la réalité avant de pouvoir mener des actions destinées à améliorer le flux de valeur.

Les pointillées continuent de se connecter 😉

 

 

La photo de mise en avant de cet article est de Vea Avernalis

Le facteur humain… au coeur de l’industrie du logiciel libre

OWF 2009

Le FLOSS, l’OpenSource, le logiciel libre… Un truc de geek, de techos, de chevelus… Cette image est bien sur erronée et les Directeurs des Systèmes d’Information qui ont adoptés des solutions sous licences libres se sont également fait les farouches partisants d’un modèle qui leur permet de reprendre la maîtrise de leur système d’information.

Et d’ailleurs, lorsque l’on lit quel est le public attendu lors du forum mondial du libre qui se tiendra à Paris, les 1er et 2 octobre 2009, il n’y a pas de doute possible :  »

L’Open World Forum est au croisement des diverses communautés qui composent l’univers du Libre. Il est destiné à tous les acteurs et décideurs de l’Open Source : des membres des communauté aux responsables politiques, en passant par les dirigeants d’entreprises, les chercheurs et les universitaires. Lieu de rencontre, il permet à toutes les parties prenantes de se rencontrer et favorise le lancement de nouvelles initiatives. Rendez-vous international, il donne de la visibilité aux acteurs, aux technologies et aux nouvelles tendances. Il offre ainsi un lieu idéal pour faire des annonces et dévoiler de nouveaux projets. Avec un large éventail de conférences et d’ateliers, qui couvrent tout le spectre, de la stratégie aux technologies et aux tendances sociétales, l’Open World Forum s’adresse ainsi :

  • Aux décideurs
  • Aux investisseurs
  • Aux responsables informatiques et architectes
  • Aux chercheurs et universitaires
  • Aux experts technologiques

 

Mais alors, que sont-ils devenus ces hommes (au sens large, quoique lors de certains rassemblements… je me demande 😉 ) qui ont fait le succès de ce mode de diffusion et d’enrichissement des meilleures solutions logicielles ? Comment leurs méthodes, leurs organisations se sont diffusés ? De quelles approches se sont-elles inspirées ?

La conférence « Le facteur humain… au coeur de l’industrie du logiciel libre » abordera ces différents sujets :

  • Lean, agilité et organisation cellulaire – Alexis Monville – Confirmé
  • Collective Intelligence – JF Noubel – Confirmé
  • Andi Gutmans – CEO, Zend – à confirmer
  • Florence Devouard – former Chair of the Board of Trustees of the Wikimedia Foundation (2006-2008) – à confirmer
  • Marie Vorgan le Barzic – Silicon Sentier / la cantine
  • Table-ronde : Entreprises et communautés : Xavier Boileau – Generali (Confirmé), Emmanuel Faber – Danone Communities (à confirmer), Christophe Aguiton – Orange Labs (à confirmer) – Olivier Réaud – In Principo (Confirmé)
  • Laurent Bouffies – Blue Child Foundation – confirmé
  • Echanges avec la salle

Rendez-vous le 2 octobre de 14h à 16h à l’Open World Forum !


5 stratégies pour réussir votre projet informatique


Une belle promesse que fait Michael Krigsman de ZDNet (IT Project Failures) publié cette fois sur TechRepublic.com.

Quelles sont ces 5 stratégies pour que votre projet ne fasse pas parti des 2/3 de projets qui vont échouer ?

1- Répondre aux besoins métiers : En engageant une véritable conversation avec les métiers pour y chercher les orientations pour le programme d’actions IT.

2- Innover : En travaillant main dans la main avec les métiers, il faut savoir être prêt à accepter le changement, et adopter une culture d’amélioration continue.

3- Être honnête : Accepter ses faiblesses pour pouvoir mener des actions correctives. Le déni est la marque de fabrique des échecs.

4- Aligner les fournisseurs : Les projets informatique mettent en scène trois catégories d’acteurs, les clients, les fournisseurs de technologies et les sociétés de services. Leurs feuilles de route sont probablement divergentes, assurez-vous de mettre en place les relations qui vous permettront de maintenir vos fournisseurs dans le sens de votre projet.

5- Avoir un sponsor : Avoir un sponsor passionné par les résultats du projet, positionné au top de la hiérarchie.

Il me semble que tout le monde verra facilement l’intérêt de ces 5 stratégies… La question qui subsiste (et qui n’est pas traité dans l’article original) est bien sur : « Comment mettre en œuvre ces stratégies pour mon projet ? » et pour cela je suis prêt à vous aider ! (oui c’est de la pub 😉 )

Le syndrome Chuck Norris

Je ne pouvais pas rater cette occasion de publier une photo de Chuck Norris ici…

Surtout lorsque cela provient d’un blog dédié aux échecs des projets informatiques : http://blogs.zdnet.com/projectfailures/?p=3322#more-3322

Une bonne occasion de rire… Puis de se poser sérieusement la question pour savoir si votre organisation souffre du syndrome Chuck Norris : « Est-ce que nos projets sont en retard, coûtent plus chers que prévus et ne satisfont pas aux exigences prévues au départ ? »

Echec ou changement concerté ?

Je viens de découvrir le livre vert de l’APRAT[1] publié au début de l’année 2008 et intitulé : « Réforme de la sphère publique : échec ou changement concerté ? ». Le titre laisse entrevoir un ton direct et c’est bien le cas pour ce livre vert de 21 pages.

Suivant un plan en 5 points, ce livre vert développe sa proposition d’envisager une autre manière de mettre en œuvre les réformes publiques : le changement concerté.

  1. Donner du sens à la performance publique
  2. Installer les managers de proximité comme animateurs du changement
  3. Donner des marges de manœuvre aux agents
  4. Rendre les partenaires sociaux acteurs de la réforme
  5. Intégrer les usagers dans le processus de changement

Le livre vert est illustré de nombreux exemples que l’on peut reconnaître (lorsqu’on les connait).

Une lecture à recommander à tous ceux qui souhaite accompagner un changement dans une organisation publique (ou privée…).

[1] L’APRAT est l’association pour l’échange et l’amélioration des PRATiques de conseil, elle regroupe 23 cabinets de conseil en management et 2500 consultants. (http://www.aprat.com )

Conseil et numérique

A l’heure ou mon premier article sur le sujet vient d’être publié sur Agoravox, une question demeure : « Pourquoi ? ».
Un élément de réponse vient d’un autre témoignage d’une personne en charge d’organiser le partage des connaissances pour un grand cabinet de conseil anglo-saxon. Son diagnostique de la situation est simple. L’organisation des cabinets est une organisation extrêmement hiérarchique construite par les associés pour eux-mêmes. Leurs efforts pour se constituer un réseau externe de clients et un réseau interne de compétences se voient rétribués lorsqu’ils atteignent cette position d’associé. Ils vivent donc dans une organisation ou l’information est le pouvoir, et il sera donc très difficile de passer à une organisation ou l’information n’a de valeur que si elle est partagée.
A titre d’illustration, prenez un livre blanc publié par un cabinet de conseil…cherchez l’auteur…vous ne trouverez qu’une page contact avec le nom de l’associé et éventuellement son secrétariat… mais pas les contributeurs…

Comme pour tous les métiers, certains acteurs éprouvent plus de difficultés que d’autres à changer de modèle d’organisation, effet d’histoire, de taille, de conviction des dirigeants…

Certains acteurs ouvriront donc la voie en mettant en place ce que Laurent Salsé*, de BSA Conseil, appelle l’ERP du cabinet de conseil, gérant « tout » depuis les imputations horaires à la gestion des connaissances…

* voir article du magazine CIO de novembre 2007

Stratégie DSI 2010

Cette conférence réunissait, à l’initiative de la société De Gamma :

  • Michel Delattre, DSI Groupe La Poste
  • Bernard Dubs, fondateur du BIT Group
  • Jacques-Benoit Lebris, Directeur Business Intelligence Rhodia
  • Eric Tirlemont, Ineum Consulting
  • Gilles Martin, De Gamma
  • José Rodrigues, De Gamma

Dans le cadre du plan CIGREF 2010, Michel Delattre, a présenté les travaux menés sur le dialogue stratégique entre les Directions des Systèmes d’Information, les Directions générales et les Directions Métiers.

Un bref résumé de l’intervention pourrait être :

En fonction de l’organisation, de sa maturité par rapport aux Systèmes d’Information, la situation peut aller :

  • l’informatique est un problème (messagerie plantée…),
  • en passant par une situation d’optimisation du SI par rapport aux métiers,
  • vers une véritable transformation des métiers grâce au système d’information.

Ces trois niveaux se traduisent en terme de relation par

  • une relation client-fournisseur,
  • une relation d’alignement stratégique (en réaction à l’établissement d’une stratégie métier),
  • une véritable intégration dans la stratégie métier.

Les apports des systèmes d’information sont de deux ordres :

  • un premier niveau d’optimisation,
  • un deuxième niveau d’innovation dans les usages des métiers.

Michel Delattre termine par ce que le DSI doit faire et doit être :

  • il doit connaître les métiers,
  • il doit être le moteur de la transformation des processus,
  • il doit s’intégrer dans la gouvernance de l’organisation.

L’alignement stratégique du Système d’Information est une posture réactive, il faut, pour réellement innover, intégrer la dimension numérique dans la stratégie de l’entreprise.

Bernard Dubs, présenta ensuite Cap 2020, la vision stratégique pour l’entreprise, la fonction SI et le système d’information. Cette vision décrit l’évolution des organisations depuis les organisations verticales en silo de la révolution industrielle, en passant par les organisations matricielles de la fin du 20ème siècle pour se tourner vers les organisations en réseaux intégrant les parties prenantes.

Encore un peu de chemin à faire pour certaines organisations coincées dans le modèle en silo, n’imaginant les matrices que sous l’angle restrictif du fonctionnement client-fournisseur encadré par un contrat statique…

Passons à la démonstration organisée par la société De Gamma. J’avoue avoir écouté la présentation de la société d’une oreille distraite. Non pas que Gilles Martin soit un mauvais orateur, bien au contraire… Mais une société qui me parle de SOA, d’analyse de patrimoine applicatif, de qualité du code généré automatiquement… Je suis quand même surpris d’apprendre que la société est labellisé ANVAR, est dans le programme INRIA Transfert…

Passons à la démonstration disais-je… Jacques-Benoit Lebris, présente l’utilisation de la solution De Gamma sur le cas concret d’un centre d’assistance clients de Rhodia. Dans ce centre les personnels sont devenus polyvalents et doivent manipuler une dizaine d’applications verticales bâties sur des solutions progicielles (comme SAP par exemple). Cela conduit à des manipulations complexes entre les applicatifs, et il est évidement très difficile d’intégrer de nouveaux arrivants.

En première approche, l’évolution à minima des écrans d’une des solutions verticales est délicate, longue et couteuse…

La solution De Gamma va permettre, par la construction d’une nouvelle couche interface entre les applications verticales et l’utilisateur une évolution radicale. La construction de la solution s’est faite avec les utilisateurs par prototypages successifs sur une durée courte (6 semaines) et pour un coût réduit (rapport 10 par rapport à la transformation d’une seule des applications verticales). L’avantage est énorme, premièrement, on ne touche pas à des applications verticales robustes, deuxièmement, on peut adapter une nouvelle interface à chaque population d’utilisateurs et les faire évoluer très rapidement. En partant du constat que 80% des innovations vont à la poubelle (durée du projet trop importante, conjoncture, évolution du besoin…) il est encore plus essentiel de donner la possibilité aux métiers d’essayer des innovations, de nouvelles approches, le prototypage est donc un élément majeur d’un dialogue efficace avec les métiers de l’organisation. Cela pourrait être une piste intéressante pour l’adaptation de solutions verticales standardisées (Accord ou Chorus par exemple) aux différents métiers d’une grande « organisation » comme l’Etat ?

La conférence se terminait par une table ronde riche en interventions, je n’en retiendrais que deux.

La première est une réaction des intervenants à une question de la salle : « la conjoncture semble évoluer très négativement, les budgets d’innovation vont être coupés donc la solution présentée à peu de chance de décoller ».

La réponse est essentielle et va faire la différence entre les entreprises qui savent faire cela et les autres : « NON, c’est une idée reçue, une crise est le moment idéal pour innover ». L’innovation dans les métiers est encore plus essentielle dans les situations difficiles, Il ne s’agit pas de couper des budgets par département de l’entreprise, mais de conduire un arbitrage sur l’ensemble du portefeuille de projets de l’entreprise en s’interrogeant sur la valeur de chaque projet dans le nouveau contexte.

La deuxième est une interrogation d’un des participants de la table ronde sur les attentes des utilisateurs. Le constat est que les services de messagerie proposé par google sont plus performant que les services proposés en interne (accès mobile, capacité de stockage, recherche…), que les services proposés par les distributeurs de produits informatiques grand public comme Darty sont également plus performants (support, échange…). Il est alors peut-être temps pour l’entreprise de laisser ces services de commodité être réalisé par des acteurs spécialisés et que la DSI se consacre aux innovations dans les usages métiers ?

Conseil et numérique

Quelques réactions à mon article sur la place de l’innovation numérique au sein des Cabinets de conseil, m’encouragent à ajouter cette suite. Ces réactions viennent principalement de Cabinets qui ne travaillent pas au quotidien avec moi, je les ordonne du moins visible pour le client, au plus visible.

L’apport majeur de ces dix dernières années est, selon un associé, la gestion des connaissances (knowledge management) qui permet d’être intelligent sur un sujet en 2 heures, en se basant autant sur des études externes – analystes et autres – que sur une connaissance des missions réalisées.

La mobilité est aussi un paramètre qui a changé le métier, au lieu de travailler 12 à 14 heures par jour au bureau, il travaille plutôt 18 heures par jour de n’importe où… Mon commentaire un peu acide sur ce point est lorsque l’on ne sait pas augmenter la productivité, il suffit d’augmenter le nombre d’heures travaillées…

Ce qui commence vraiment à m’étonner, c’est l’utilisation d’outils de modélisation, avec un langage standard, pour faciliter le dialogue avec les métiers, toujours dans cet objectif, l’utilisation de maquettage construit directement avec les utilisateurs, certains utilisent pour cela leur fidèle powerpoint, d’autres construisent cela avec des outils plus élaborés liés aux outils de modélisation, allant jusqu’à l’utilisation de méthodes de développement rapide à base de prototypages successifs.

La dernière contribution est celle d’une petite société m’annonçant fièrement qu’elle utilise les outils du web 2.0 principalement pour favoriser l’adhésion des utilisateurs aux processus de changements.

Une situation très inégale donc… méritant une position plus nuancée !

Innovation numérique et Cabinets de conseil : Tandem incompatible ?

Quelle utilisation les cabinets de conseil font-ils du numérique ? En quoi cette utilisation a-t-elle un impact sur leurs organisations et leurs processus ? Et à partir de là, comment conseillent-ils leurs clients dans l’usage du numérique comme levier de transformation ?

La période 1998-2008 a vu passé nombre d’innovations numérique, depuis l’aspect technologique jusqu’aux usages de ces technologies. Aujourd’hui, on ne compte plus les appellations « 2.0 » laissant entendre que les utilisateurs, les parties prenantes, sont des acteurs actifs et incontournables des dispositifs. La mise en œuvre de dispositifs « web 2.0 » dans l’enceinte de l’entreprise ou pour un groupe d’entreprises est racontée et apparait comme redoutablement efficace. [Les forums, wiki et blogs mis en œuvre à la BBC par Euan Semple par exemple]

Du coté des cabinets de conseil ?

Les outils du consultant en 1998, sont principalement :

  • Powerpoint,
  • Excel,
  • L’usage d’un ordinateur portable, d’un téléphone mobile et de la messagerie électronique viennent compléter cette panoplie.

En 2008, les outils en eux-mêmes n’ont que très peu évolué. La liste des évolutions technologiques traduite dans les usages est quasiment vide. On y trouve bien sur la messagerie électronique mobile, parfois la messagerie instantanée, et pour certains la connexion permanente de l’ordinateur portable au réseau, mais rien qui n’ait remis en cause les modes de fonctionnement. Rien qui puisse améliorer cette frénésie d’échange de fichiers Excel ou Powerpoint, génératrice de multiples reprises, d’erreurs de versions…

On retrouve des processus extrêmement hiérarchiques, impliquant le client au sommet de la pyramide organisationnelle favorisant l’émergence de phénomène de pyramide inversée génératrice d’incompréhensions et de résistances. Ces résistances nécessitent alors de gros efforts de « conduite du changement », un manque à cet endroit permettant d’expliquer tous les échecs.

Le 2.0 vecteur d’amélioration continue ?

Pourtant l’utilisation du « 2.0 » et de ces outils pourraient grandement améliorer les processus entre les équipes des cabinets de conseil et les équipes des clients. Imaginons par exemple un wiki ou serait construit l’ensemble des livrables d’une prestation au fur et à mesure, depuis le cadrage, aux éléments de formation, en passant par les comptes-rendus de réunions, ou l’ensemble des acteurs pourrait avoir un accès en lecture/écriture afin d’être en capacité d’assumer sa propre contribution aux résultats attendus. L’utilisation de solutions plus élaborées que le wiki, à l’image des outils bureautiques en ligne, que proposent zoho, google, mindmeister (et déjà bien d’autres) peuvent permettre d’enrichir la collaboration des différents acteurs.

La construction de l’adhésion au processus de transformation devrait s’envisager de façon continue et pas seulement par le biais de période de communication « post-projet ». Le gain pour le client irait au-delà de la période du projet par le développement d’une participation accrue des acteurs aux transformations permettant d’envisager une véritable démarche d’amélioration continue.

Les échanges de messages entre acteurs au sein du conseil, de son client ou entre eux, se font en mettant l’ensemble de la chaîne hiérarchique et l’ensemble des acteurs en copie. La quantité de message reçue étant en elle-même une perte de temps et accroissant le risque de « perte d’information », au milieu d’une masse trop importante. La centralisation, des informations et des activités en un seul lieu rendrait la plupart de ces messages inutiles.

L’avancement de la mission, en étant visible de tous, permettrait également de ne pas perdre de vue le résultat à atteindre, et éviter ainsi les itérations trop importantes sur des éléments intermédiaires.

Le gain en termes de productivité est également indéniable, la libération de ressources mobilisées sur des tâches à faible valeur ajoutée (reprise de documents, fusion de versions, lecture de messages électronique de transmission de documents…) favoriserait l’atteinte plus rapide des résultats attendus.

Le levier numérique dans les transformations ?

La prise en compte du levier numérique dans les transformations est très inégale au sein des organisations que celles-ci soient publiques ou privées. Et si les cabinets de conseil ne font pas figure d’exception, malgré la nature intellectuelle de leurs prestations qui rendent plus évidentes la transposition des usages « 2.0 », c’est peut-être que ces préoccupation sont très éloignées de celles de leurs clients.

En cette année 2008, à la fois année franco-allemande des technologies de l’information et la communication (TIC), Présidence française de l’Union Européenne, l’Etat pourrait montrer l’exemple en fédérant l’action de ces multiples structures impliquées dans la politique et les usages du numérique et conduire ainsi l’ensemble des acteurs sur la voie d’une véritable transformation ?