The Five Dysfunctions of A Team

« Si vous pouvez faire que toutes les personnes d’une organisation rament dans la même direction, vous pouvez dominer n’importe quelle industrie, sur n’importe quel marché, contre n’importe quel compétiteur, à tout moment. »

Lorsque l’auteur utilise cette citation d’un ami devant des dirigeants, ils hochent tous de la tête, pas seulement pour montrer leur approbation, mais aussi pour exprimer leur incapacité à faire de cela une réalité.

TheFiveDysfunctionsOfATeamLe succès vient à ceux qui seront capables de dépasser les biais humains qui rendent le travail en équipe impossible.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe (The five dysfunctions of a team) est un livre de Patrick Lencioni (ce n’est pas une nouveauté, mais il est souvent bon de ressortir certains « classiques »). Le livre commence par une histoire mettant en scène les idées qui sont ensuite détaillées dans le dernier chapitre.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe ne peuvent être traités séparément mais doivent être résolus progressivement car ils sont chacun la fondation des suivants.

TheFiveDysfunctionsOfATeam-2Les 5 dysfonctionnements sont suivant l’auteur :

  • L’absence de confiance : la volonté d’être invulnérable dans le groupe
  • La peur des conflits : préférer une harmonie artificielle à des débats constructifs et passionnés
  • Le manque d’engagement : feindre d’adhérer aux décisions du groupe, ce qui créé une ambiguïté qui se propage dans toute l’organisation
  • L’évitement des responsabilités : ne pas prendre ses responsabilités de rappeler à ses pairs les comportements contre-productifs conduisant à viser des objectifs faibles
  • Le manque d’intérêt pour les résultats : se focaliser sur les succès personnels, le statut et l’égo, avant le succès de l’équipe

L’auteur propose ensuite des approches pour résoudre les 5 dysfonctionnements. C’est peut-être là que l’âge de l’ouvrage se voit le plus, car certains outils ont depuis été dépassés par d’autres plus récents et plus efficaces.

Malgré cela, l’ouvrage me semble utile pour le modèle qu’il présente et qui permet de faire prendre conscience à une équipe du chemin qu’il faudra prendre pour devenir une équipe efficace.

Une lecture à recommander à tous 🙂

Vous pourrez aussi apprécier la revue de Rafael sur goodreads (et toutes les autres revues qui vous motiveront à lire ou relire certains ouvrages).

La photo d’entête est de Adam Przewoski.

Work Rules – Des idées de Google qui vont transformer votre façon de vivre et travailler

Work Rules est un livre de Laszlo Bock, SVP of People Operations at Google. Vous le découvrirez en lisant le livre l’équipe « People Operations » qui pourrait être appelé « Ressources Humaines » dans d’autres organisation, est en réalité très différente dans sa façon de travailler des autres organisations.

work-rulesLa principale différence est son attachement à regarder les faits – plutôt que les opinions – et à se méfier de nos biais humains naturels.

Ils ont donc décider de mesurer tout ce qui concernait les activités liées aux humains et à leurs interactions. Et bien sur, ils se sont intéressés à leur processus de recrutement, et comment les nombreuses interviews et tests de leurs processus ne permettait pas d’éliminer les biais des interviewers. Ils ont donc modifié la façon de conduire les entretiens en continuant bien sur à mesurer.

Les « brain teasers », ces petits exercices pour stimuler la réflexion ne se sont pas avérés si intéressant que cela. Ils montrent peut-être à quel point celui qui les pose est malin, mais ils ne vont pas aider à trouver les bonnes personnes. En posant des questions permettant de partager des exemples de leurs comportements passés, on va apprendre beaucoup plus sur eux. Par exemple : « Parlez moi d’une fois ou votre attitude a eu un impact positive sur votre équipe » ou « Parlez moi d’une fois ou vous avez rencontré des difficultés à travailler avec quelqu’un ».

Leur objectif de recrutement est de n’embaucher que des personnes meilleures qu’eux-mêmes qu’importe le temps que cela prenne.

“Tell me about a time your behavior had a positive impact on your team” and “Tell me about a time you had difficulty working with someone”

Ils ont amélioré les sondages qu’ils font remplir aux employés et les possibilités d’analyses des résultats qu’ils ont ouverts aux managers et aux employés.

Une des choses que je trouve également très intéressante et qui fait partie des choses que je tente de mettre en place avec toutes les équipes avec qui je travaille est le feedback donné par les pairs. Ils ont améliorer leur système en le simplifiant à l’extrême et en ne posant que 2 questions :

  • Dites une chose que la personne devrait faire d’avantage
  • Dites une chose que la personne devrait faire différemment pour avoir plus d’impact

C’est en effet une belle façon d’aider les personnes à grandir avec bienveillance.

Vous découvrirez de nombreuses choses dont j’ai déjà parlé ici comme la façon de remercier, ou d’envoyer des kuddos avec les G-thanks (qui sont bien sur sans approbation managériale) ou les peer-bonus de 750$ (également sans approbation managériale).

Bien sur, l’auteur aborde la façon de (se) fixer des objectifs avec les OKR. Vous pouvez regarder le guide conçu par des personnes de Google à ce sujet : re:Work.

Je vous encourage à lire le livre, à parcourir ce résumé du livre avec de belles illustrations. Pour vous intriguer et vous donner envie, voici le résumé en 10 points :

  1. Donner un sens à votre travail
  2. Faites confiance
  3. Ne recruter que des personnes meilleures que vous
  4. Ne confondez pas développement et gestion de la performance
  5. focalisez vous sur les deux extrêmes
  6. soyez économe et généreux
  7. payez inéquitablement
  8. incitez
  9. gérez l’augmentation des attentes
  10. savourez (et revenez au 1)

 

Si vous voulez nous pouvons en discuter lors d’un prochain club de lecture, ajoutez votre vote à la carte 🙂

 

La photo d’entête est de Jason Yu.

 

 

Le paradoxe du chimpanzé

Le paradoxe du chimpanzé (The Chimp Paradox) est un livre de Steve Peters sous-titré : La science de notre esprit pour des succès personnels et professionnels (The Science of Mind Management for Success in Business and in Life).

Lorsque j’ai utilisé cette représentation du fonctionnement de notre cerveau lors des conférences que j’ai données sur la recherche du bonheur, j’ai eu des retours très positifs sur la simplicité et la puissance de la représentation.

TheChimpParadoxDans cet article, je souhaite vous en dire un peu plus, et peut-être vous inciter à lire l’ouvrage de Steve Peters.

Le livre est une exploration d’un système solaire, le soleil est l’endroit où vous voulez être, les planètes représentent des zones à explorer : vous-mêmes, les autres, la communication, le stress, le succès, le bonheur, la confiance, la sécurité.

La première planète se nomme la planète divisée, elle représente notre esprit, notre façon de fonctionner, et la lutte à l’œuvre entre notre humain et notre chimpanzé.

Le modèle de représentation de l’esprit humain proposé par Steve Peters est simple. Il est composé de 3 éléments :

  • l’humain : c’est nous-même, la machine à penser de notre lobe frontal
  • le chimpanzé : c’est notre machine à émotions qui vit dans notre système limbique
  • l’ordinateur : c’est notre lieu de stockage et de gestion des réponses automatiques

Si nous observons comment un humain va réagir face à une situation : il va tout d’abord regarder ce qu’il a fait pour générer ce problème, ensuite il va observer les circonstances pour comprendre leurs impacts sur la situation, et en dernier il va observer les autres et rechercher des options pour les aider à adapter leurs actions.

Si nous observons comment le chimpanzé va gérer la même situation, ce sera bien moins rationnel, et plus émotionnel, cela fonctionnera exactement à l’envers. Le chimpanzé va tout d’abord regarder ce que les autres ont fait et pointer du doigt leurs erreurs, ensuite il va regarder les circonstances pour les blâmer et en dernier il se regardera lui-même pour s’apitoyer sur son sort…

Le problème que nous avons à résoudre est que nous devons vivre au jour le jour avec notre chimpanzé intérieur qui se réveillera très rapidement (5 fois plus rapidement que l’humain) s’il sent un danger, et prendra la main sur la réflexion avec comme option les 3 F : Fight, Flight or Freeze, soit se battre, s’enfuir ou s’immobiliser dans l’espoir que le danger disparaisse.

Ce chimpanzé est bien le nôtre. C’est une partie de nous-même. Nous ne pouvons dire : « ah désolé, c’est mon chimpanzé », c’est exactement comme s’il s’agissait de notre chien, nous sommes responsables si celui-ci venait à mordre quelqu’un.

Le troisième élément du modèle introduit par Steve Peters est l’ordinateur. L’ordinateur, 20 fois plus rapide que l’humain à réagir, va prendre la main pour gérer les situations connues, il va donc nous soulager d’avoir à réfléchir et prendre de nombreuses décisions. C’est pour cela que dans certaines situations, nous avons des réactions qui nous surprennent nous-même et où nous disons : « mais pourquoi ai-je dit cela ? ».

Le problème que nous avons à résoudre est à qui nous déléguons la programmation de l’ordinateur. A l’humain ou au chimpanzé ?

Une fois le modèle introduit, le reste de l’ouvrage propose d’étudier comment gérer notre chimpanzé et reprogrammer notre ordinateur en utilisant notre humain.

 

La photo d’entête est de Matthew Wiebe.

Boites noires

Les boites noires évoquées dans cet article sont les boites noires installées dans les avions. Celles-ci permettent d’analyser ce qui s’est produit lors d’un incident plus ou moins dramatique. La mise en œuvre d’une organisation ou l’on analyse les faits pour permettre des améliorations du système, caractérise l’industrie aéronautique et a permis depuis son origine une amélioration de la sécurité de ce mode de transport.

C’est en évoquant cette différence fondamentale que Matthew Syed débute son livre : Black Box Thinking – Why Most People Never Learn from Their Mistakes–But Some Do, soit, pourquoi la plupart des personnes n’apprennent jamais de leurs erreurs, mais que quelques-unes le font.

L’auteur compare à cette approche celle de la santé ou la culture est de blâmer les personnes qui font des erreurs, ce qui conduit à une situation ou l’on dissimule les erreurs et ou l’on améliore pas le système faisant des erreurs médicales la troisième cause de décès aux États-Unis (400 000 personnes par an) devant les accidents de la route.

Matthew explique les racines psychologique et anthropologique qui nous conduisent à ne pas reconnaitre nos erreurs, et donc à être dans l’incapacité de conduire des améliorations.

Un des aspects est l’état d’esprit dans lequel on regarde nos capacités, comme le dit Carol Dweck, il y a deux types d’état d’esprit: statique (fixed mindset), ou l’on pense que nos capacités dépendent de nos gènes ou dynamique (growth mindset) ou l’on pense que nos capacités dépendent de l’entrainement.

En présentant les approches de différentes organisations et personnes, l’auteur propose des approches plaidant pour la transparence sur les erreurs et des approches permettant d’expérimenter des solutions en évitant nos biais naturels.

Une des approches est celle des gains marginaux, le fait de changer une petite chose à la fois pour corriger une petite faiblesse, pour au final gagner beaucoup de performance.

Une autre est d’éviter les raisonnements en circuit fermé qui conduisent à nier la réalité des erreurs commises et à les reproduire à nouveaux.

Comme énoncé précédemment, c’est en évitant de sombrer dans la culture du blâme que l’on peut créer un environnement dans lequel les personnes n’ont plus peur de révéler les erreurs commises.

Une dernière chose est qu’il est nécessaire de mener de nombreux essais avant de réussir.

A lire donc 🙂

 

50 idées rapides pour améliorer vos histoires utilisateurs

Gojko Adzic et David Evans ont débuté une série de livres en utilisant un titre efficace et accrocheur : 50 idées rapides pour

Je n’ai lu que celui à propos des Histoires Utilisateurs (User Stories), mais vous pourriez également être intéressés par ceux à propos des tests ou des rétrospectives.

50quickideasLes illustrations des idées sont excellentes, elles aident à se souvenir des idées elles mêmes.

Même si je connaissais et utilisais déjà certaines des idées proposées, la façon de les expliquer donne parfois une meilleure façon de transmettre le message à une équipe.

La structure de chaque idée est : une courte explication, les bénéfices clés et une partie sur comment faire pour que cela fonctionne.

Les auteurs ont créés également des jeux de cartes avec un contenu similaire (Idée Startup: Je voudrais un jeu de cartes numérique que je pourrais transporter dans mon téléphone mobile 😉 )

Reinventing Organizations

Reinventing Organizations est un livre de Frédéric Laloux. Le livre est structuré en 3 parties pricipales :

  • Le première partie explique l’histoire de l’évolution des organisations
  • La seconde présente les pratiques des organisations évolutives
  • La troisième présente l’émergence de ces organisations

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L’histoire

L’auteur utilise un code couleur et nous fait partir des premiers groupes humains (Infra-rouge) évoluant en bande d’une douzaine d’individu. Le groupe ne peut grandir au delà de cette taille. Viens ensuite, une époque ou ce qui se produit dans son environnement est expliqué par la magie (Magenta) le groupe se réfère à la sagesse des anciens (ne pas être mort dans un monde dangereux démontre une certaine sagesse) ou aux sorciers.

L’évolution suivante (Rouge) amène l’organisation a grandir, elle reporte à un chef tout puissant qui montrera son pouvoir en toute occasion. Des exemples de structure de ce type sont souvent pointées du doigts : gangs, mafia…

On arrive ensuite à l’organisation conformiste « Commande et Contrôle » (Ambre), c’est l’émergence de l’agriculture et d’une première forme de civilisation qui peut commencer à planifier à long-terme et à grandir. On décrit souvent ces organisations par leurs propensions à la polarisation : le bien contre le mal, nous contre eux… Un des exemples cités par l’auteur pour illustrer ce mode d’organisation est l’église catholique.

L’évolution suivante (Orange), est l’organisation du « Prédiction et Contrôle », c’est l’organisation des accomplissements, du management par objectifs, des processus, des projets et des fonctions supports (RH, Marketing, Finances…). L’organisation est souvent décrite comme une machine. Elle est rationnelle, pyramidale, l’égo y est très présent. Les inégalités sociales sont la règle.

L’évolution suivante (Vert) est une organisation plurielle, l’organisation est décrite comme une famille. On se préoccupe de respect, de justice, d’équité. On s’intéresse à la communauté et à l’ensemble des parties prenantes. On recherche un but inspirant.

A chaque évolution, nous avons tendance à regarder l’évolution précédente comme étant arriérée… Et c’est ce que feront sans doute ceux qui nous suivrons lorsqu’ils nous regarderont.

Le dernier stade actuellement connu (Bleu, j’ai choisi de traduire Teal par Bleu pour simplifier) dont parle l’auteur est une organisation décrite comme un système vivant. L’égo n’y est plus absolu, mais est une variable, on recherche l’intégrité des personnes, la construction sur les forces. Les organisations s’appuient sur les relations entre les pairs, il n’y a pas de hiérarchie et les fonctions supports peu nombreuses se consacre à du conseil.

Les pratiques

Le chapitre sur les pratiques présente les pratiques constatées par l’auteur lors des enquêtes qu’il a mené dans différentes entreprises. Un des aspects intéressants est que ces entreprises sont de toutes tailles, de tous secteurs, qu’elles ne se connaissent pas entres elles et que pourtant elles partagent de nombreuses pratiques.

Les pratiques sont regroupées suivant 3 principes :

  • auto-organisation
  • intégrité
  • but évolutif

La comparaison entre les organisations Oranges et les organisations Bleues est particulièrement instructives. Je reproduis ci-dessous les tableaux comparatifs que vous pourrez trouver dans le livre.

L’émergence

L’auteur termine l’ouvrage par une partie sur l’émergence des organisations évolutives et l’impact sur la société dans son ensemble.

L’auteur propose des pistes pour démarrer une entreprise ou transformer une entreprise existante, suivant les principes des organisations bleues.

Le livre était l’objet du Club de Lecture de Bordeaux qui s’est déroulé ce samedi 19 septembre. Des échanges passionnants qui me donnent encore plus envie de vous dire de lire ce livre 🙂

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Pour avoir un avant-gout de ce que vous pourrez découvrir dans ce livre, vous pouvez également visionner la conférence de l’auteur :

Manage it!

Manage it! est un livre de Johanna Rothman édité chez Pragmatic Programmers. Vous connaissez sans doute cet éditeur qui a publié par exemple Agile Retrospectives de Esther Derby et Diana Larsen, ou Agile Coaching de Rachel Davies et Liz Sedley que mon ami Fabrice Aimetti a traduit en français. Si vous ne connaissez par Pragmatic Programmers, je vous recommande d’aller jeter un coup d’œil à leur étagère.

Lorsque j’ai parcouru les premières pages du livre, j’ai été surpris, voir rebuté, par le ton « gestion de projet classique » et finalement c’est ce qui me plait dans cet ouvrage. Pourquoi ? Parce que c’est un ouvrage que vous pouvez faire lire à des chefs de projets, ou des managers habitués aux méthodes et aux environnements traditionnels, sans qu’ils aient l’impression que vous cherchiez à les faire entrer dans une secte.

Alors certes, cet ouvrage n’aborde pas les valeurs et principes qui sont constitutif de la culture d’une organisation, ces valeurs et principes qui peuvent être renforcées ou bousculées par l’adoption de l’ « agile ».

Cet ouvrage aborde la gestion de projet, vue de la fenêtre du chef de projet, du chef de programme, des managers, et parfois des équipiers. Il s’intéresse au démarrage du projet, planifier un projet, il s’intéresse aux cycles relatifs à la vie du projet, à la priorisation, à l’estimation, à la constitution d’équipes, au pilotage, au rythme, aux réunions, au tableau de bord, à la question de la gestion de plusieurs projets en parallèle, des équipes distribuées, à l’intégration des tests, aux programmes et portfolio, et bien sur à la terminaison des projets. J’ai repris ici l’ensemble des chapitres pour vous donner une vue globale de ce à quoi vous pouvez vous attendre. Les recommandations sont simples à comprendre, et l’argumentaire utilisé peut vous être utile pour enrichir votre palette d’arguments.

J’ai particulièrement apprécié la façon d’introduire l’importance de poser des questions utiles comme :

  • à quoi ressemble le succès ?
  • pourquoi ces résultats sont souhaités ?
  • quel est la valeur de cette solution pour vous ?
  • quels problèmes ce système cherche à résoudre ?
  • quels problèmes ce système pourrait créer ?

J’ai apprécié la recommandation et la façon d’introduire des rétrospectives dans les cycles du projet (ainsi que la façon d’insister à ne pas appeler cela post-mortem en fin de projet, en espérant que personne ne soit mort au court de ce projet).

La lecture de l’ouvrage peut-être rapide (je l’ai lu dans l’avion qui me ramenait du Red Hat Tech Exchange) et j’imagine qu’il sera une référence utile lorsque vous êtes prêt à démarrer un nouveau projet, ou à intervenir sur un projet en cours.