Ordre vs Priorité

Il y a parfois des conversations au sein des équipes à propos de la responsabilité de la priorisation des éléments du backlog.

Le problème est surtout le résultat de cette conversation. Quiconque aura la responsabilité de cette priorisation, que ce soit le Product Owner, ou que ce soit un agrément au sein de l’équipe, nous aurons un résultat qui ressemblera à :

  • 80% des éléments en priorité 1
  • 15% en priorité 2
  • 5% en priorité 3

Cela génère des discussions sans fin pour déterminer ce qui peut être priorité 1, 2 ou 3, et cela n’aide pas réellement à décider par quoi l’on doit commencer la première itération, quel sera le sens de celle-ci, et quel pourrait être le sens de la prochaine version marketing.

A l’approche de la date prévue pour la version marketing, les personnes commencent à s’inquiéter de savoir si tous les éléments de priorité 1 vont bien pouvoir être inclus dans la version. Soudainement la définition de la priorité 1 devient : « doit être dans la version », et les personnes se trouvent focalisés sur ce qui ne va pas être inclus, plutôt que sur ce qui pourrait l’être.

C’est la raison pour laquelle j’essaie d’éviter le mot priorité et que je demande plutôt dans quel ordre les éléments doivent ils être livrés. Je m’intéresse à l’ordre des éléments pour ceux qui pourraient être inclus dans les 2 prochaines itérations. Et je m’intéresse à savoir quel sens cela aura pour le produit et pour les utilisateurs.

A un plus haut niveau, il pourrait être intéressant de donner un vue globale du sens des prochaines versions, et des itérations de la prochaine version. Ce n’est pas un priorité, c’est une séquence, un ordre.

Cela veut dire également que l’on a besoin d’un outil pour enregistrer cet ordre. Un mur avec des post-it peut enregistrer cela. La plupart des outils de gestion de tâches/projets ne le peuvent pas.

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

Ce que la science connait du bonheur qui peut transformer OpenStack

Un court article pour publier l’enregistrement vidéo et les supports que j’ai utilisé lors de la conférence que j’ai donné lors de l’OpenStack Summit à Austin aujourd’hui.

 

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

Le feedback après une réunion

Je demande régulièrement du feedback au cours et après les réunions que je facilite. J’utilise différentes techniques en fonction du temps et du moment, avant une pause, à la fin de la réunion…

Une de ces techniques est le ROTI, the Return On Time Invested.

Je demande aux participants d’évaluer avec les 5 doigts d’une main si leur temps a été bien investi en participant à cette réunion. Si leur temps a été bien investi, ils ont appris et contribué, ce sera 5, et ce sera 1 si ce n’était pas l’endroit où ils auraient du être.

Le nom de l’exercice en lui même devrait conduire les participants à comprendre qu’il ne s’agit pas de m’évaluer ou de me donner une note, mais bien d’évaluer leur temps (et donc leur contribution). Mais cela ne fonctionne pas toujours.

Après avoir écouté Heiko Fischer, j’ai expérimenté une petite modification de l’exercice.

Je demande aux participants d’évaluer à quel point la réunion a été géniale sur une échelle de 1 à 5 ?

Je peux les laisser être un peu cynique…

Et ensuite je pose une seconde question: Sur une échelle de 1 à 5 comment avez-vous contribué à rendre cette réunion géniale ?

L’enseignement ici est qu’il n’y a pas de magie, la réunion est le résultat de notre engagement.

Bien sûr, ce n’est pas nécessaire dans tous les environements, mais cela peut parfois être utile.

 

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

Les mots sont des fenêtres

Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) est un livre de Marshall Rosenberg sous-titrés : « Introduction à la communication non violente ».

LesMotsSontDesFenetresCet ouvrage était celui retenu pour la 5ème édition du club de lecture organisé par notre groupe meetup Agile Bordeaux. (Les précédents sont mentionnés au bas de cet article).

Le livre a été très apprécié par l’ensemble des participants (nous étions 9 cette fois). Ils l’ont trouvé enrichissant, très pédagogue, très bien traduit, illustré de nombreux exemples. Ils ont apprécié les textes en marge facilitant une relecture rapide.

2016-04-02 07.30.49J’ai personnellement trouvé le livre accessible et inaccessible. Accessible car j’avais l’impression que l’auteur me parlait à moi et me montrait le chemin. Inaccessible car il est facile de comprendre qu’il est important de mettre en œuvre ces pratiques, mais c’est assez difficile de le faire.

Émettre et recevoir avec empathie n’est pas si simple, et « si nous avons bien appris à parler, nous n’avons pas appris à communiquer » comme le dit l’auteur. Un des participants remarquait qu’au départ sa façon de voir les choses était :

Je m’exprime bien, les autres ne me comprennent pas

Chercher d’abord en soi avant de chercher chez les autres était une pratique certes difficile mais indispensable.

Les participants ont partagés le ressentis que ce qui était présenté était utopique et ont changé leur point de vue au fil de la lecture en considérant qu’ils pouvaient rendre cette utopie réelle.

Sortir des jugements et des étiquettes, accepter l’humanité des autres, enquêter pour entendre leurs sentiments et leurs besoins (et les nôtres), cela va demander de la pratique. Et c’est important.

Tout le monde a indiquer vouloir offrir et recommander ce livre ! Une unanimité qui fait du bien !

Merci à tous !

 

Pour choisir le prochain livre du Club de Lecture qui se déroulera le 21 mai 2016 de 9h30 à 11h30, cela se passe sur ce tableau.

 

D’autres point de vue :

Les Club de Lecture précédents :

 

La photographie d’entête est de Jeremy Thomas

Au delà des mesures

Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes est un livre de Margaret Heffernan. C’est un des livres publiés par TED.

Les suggestions de petits changement qui peuvent améliorer l’impact des équipes commencent par la confiance.

Beyond-MeasuresConfiance

L’auteur propose un exercice à pratiquer avec les membres de l’équipe. Former des paires, une personne va poser de vraies questions comme : « qui êtes vous vraiment? », « que voulez-vous dans la vie ? » et écouter les réponses pendant 5 minutes en maintenant le contact visuel. On échange les rôles pour 5 nouvelles minutes.

J’ai déjà essayé des exercices similaires s’appuyant sur l’appreciative inquiry pour débuter des journées d’ateliers ou de formation avec des personnes ne se connaissant pas ou peu. Et je confirme que c’est très efficace.

La confiance entre les membres d’une équipe est un pré-requis pour développer notre capacité à parler de nos erreurs, et par la même à développer notre capacité à apprendre de nos erreurs.

Capital social

Margaret aborde ensuite la notion de capital social en disant :

« La dynamique entre les personnes est ce qui amène l’organisation à la vie. »

Elle explique l’importance de ce temps que l’on passe ensemble au travail, lors des pauses ou lors du déjeuner. Elle donne même l’exemple de ce centre d’appel ou la décision de synchroniser les pauses des employés a conduit à améliorer radicalement la performance du service.

Interruptions

De même, elle rappelle que si du temps doit être dédié aux interactions entre les personnes, il doit aussi être aménagé du temps calme sans interruption pour favoriser la concentration. J’ai abordé ce sujet dans un article précédent : Laissez nous coder. Un des exemples donnés montrant le danger de faire plusieurs tâches à la fois est une étude scientifique. L’étude commence en montrant une séquence vidéo d’un enregistrement télévisé de l’explication de la stratégie d’une entreprise faite par un dirigeant. La séquence est typique d’une chaine d’information continue avec les multiples bandeaux défilants, les informations météos etc… Il était demandé aux personnes d’être très attentives car elles devraient répondre à des questions après cette courte séquence. Il leur était ensuite demandé leur avis sur la stratégie de l’entreprise. Et si, ils avaient des souvenirs confus de ce qui avait été dit, mêlé avec des informations sur la météo, le cours de certaines actions, ou des faits divers, ils étaient incapables d’articuler une quelconque critique de la stratégie. La conclusion de l’étude sur le « multi-tâche » est que cette pratique empêche de penser. Plutôt inquiétant lorsque l’on sait qui sont les plus fervents adeptes de cette pratique dans les organisations

Repos

Elle cite également des études sur la durée du travail (plus de 11 heures par jour conduit à la dépression) ou la nécessité de reposer le cerveau 7 à 8 heures par jour, moins réduisant la capacité à penser.

Leadership

L’auteure rappelle l’effet Pygmalion : espérer de grandes choses et elles se produiront probablement. Cela nous rappelle l’importance de se fixer des objectifs ambitieux bien sur, mais surtout de croire en la capacité des personnes à les atteindre.

Elle encourage également à supprimer les silos, à donner le pouvoir à chaque individu, à accepter que le leadership soit fluide, soit lié à la compétence et non aux titres, rangs etc… Les titres, rangs risquant d’amener une partie des personnes (malheureusement la majorité) à croire qu’ils ne sont pas assez bon… et à faire jouer l’effet Pygmalion mais dans le mauvais sens.

Elle recommande aux personnes de choisir de faire de la place pour leur contribution, même si ce n’est pas leur travail ou leur rôle, juste parce que c’est leur vie.

L’auteure donne aussi l’exemple des check list qui a réduit d’un tiers la mortalité en médecine. Une façon de prendre le pouvoir à certains pour donner mandat à tous. C’est aussi abordé dans le livre dont est issu cet article : Boites noires.

Lorsque l’on accepte qu’il y a des personnes talentueuses partout, ces personnes ne pensent pas seulement au travail à faire, mais à pourquoi il doit être fait, et comment on pourrait le faire. Elles se sentent responsables de l’ensemble.

Elle termine sur une dernière recommandation, lorsque vous avez fait ce qui était nécessaire, posez vous une question : quelle serait la chose en plus que vous pourriez faire qui rendrait les personnes heureuses ?

Un livre que vous pouvez lire (ou écouter) et pour commencer vous pourriez démarrer par une des conférences TED données par l’auteure :

Margaret-Heffernan-TED-Talks

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

I am still standing

Il y a quelque temps, j’ai ajouté une carte dans la colonne arrivée de mon tableau kanban personel (je peux partager le modèle si nécessaire). La carte était labellisée « Standing Desk » (bureau assis/debout).

Lors de la revue de mon tableau, j’ai déplacé cette carte dans la colonne « Un jour peut-être ». Et la carte est restée là…

Plus tard au cours de la même semaine, plusieurs facteurs m’ont amenés à considérer à nouveau cette carte :

  • J’avais sauté plusieurs pauses sur plusieurs jours et oublié de changer régulièrement de posture, et donc mon dos commençais à me faire mal
  • Des collègues discutaient de l’idée d’acquérir des bureaux assis / debout et ils l’ont fait et racontaient ensuite qu’ils étaient ravis 🙂 (Thank you Mark and Hugh!)

bekant-desk-sit-stand-white__0384121_PH125329_S4

J’ai donc déplacé la carte dans la colonne « à faire cette semaine », étudié les différentes options et décidé de changer mon bureau (j’avais acheté le précédent 20 ans avant) en optant pour le modèle Berkan de IKEA.

Avec ce bureau, je peux avoir toute mon installation qui bouge. La première semaine, j’ai vraiment pensé que cela allait m’aider à ne plus oublier les pauses et les changements de posture. J’avais en effet du mal à rester debout très longtemps et j’alternais donc les positions assis et debout au cours de la journée.

2016-03-22 07.29.17 2016-03-22 07.30.03Après 2 semaines, je peux rester debout plus longtemps, le chat utilse ma chaise, et je dois donc m’assurer de bien démarrer mon minuteur pomodoro pour me souvenir de faire des pauses et de changer de posture. Le fait d’être debout a des aspects positifs sur les nombreuses conférences vidéos que j’ai au cours de la journée : je suis capable de fermer les appels plus vite. Le même effet qui a conduit à décider que les synchronisations quotidiennes devaient se faire en étant debout (Il y a une étude la dessus).

Je vous recommande de tester, et vous allez probablement adopter !

 

Le jour ou j’ai reçu mon bureau IKEA, Lisette Sutherland a publié un article montrant son bureau, probablement le même modèle dans une autre taille ! D’ailleurs, si vous êtes intéressé par la collaboration et le travail à distance vous pouvez la suivre !

 

La photo d’entête est de Ryan McGuire.

The Five Dysfunctions of A Team

« Si vous pouvez faire que toutes les personnes d’une organisation rament dans la même direction, vous pouvez dominer n’importe quelle industrie, sur n’importe quel marché, contre n’importe quel compétiteur, à tout moment. »

Lorsque l’auteur utilise cette citation d’un ami devant des dirigeants, ils hochent tous de la tête, pas seulement pour montrer leur approbation, mais aussi pour exprimer leur incapacité à faire de cela une réalité.

TheFiveDysfunctionsOfATeamLe succès vient à ceux qui seront capables de dépasser les biais humains qui rendent le travail en équipe impossible.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe (The five dysfunctions of a team) est un livre de Patrick Lencioni (ce n’est pas une nouveauté, mais il est souvent bon de ressortir certains « classiques »). Le livre commence par une histoire mettant en scène les idées qui sont ensuite détaillées dans le dernier chapitre.

Les 5 dysfonctionnements d’une équipe ne peuvent être traités séparément mais doivent être résolus progressivement car ils sont chacun la fondation des suivants.

TheFiveDysfunctionsOfATeam-2Les 5 dysfonctionnements sont suivant l’auteur :

  • L’absence de confiance : la volonté d’être invulnérable dans le groupe
  • La peur des conflits : préférer une harmonie artificielle à des débats constructifs et passionnés
  • Le manque d’engagement : feindre d’adhérer aux décisions du groupe, ce qui créé une ambiguïté qui se propage dans toute l’organisation
  • L’évitement des responsabilités : ne pas prendre ses responsabilités de rappeler à ses pairs les comportements contre-productifs conduisant à viser des objectifs faibles
  • Le manque d’intérêt pour les résultats : se focaliser sur les succès personnels, le statut et l’égo, avant le succès de l’équipe

L’auteur propose ensuite des approches pour résoudre les 5 dysfonctionnements. C’est peut-être là que l’âge de l’ouvrage se voit le plus, car certains outils ont depuis été dépassés par d’autres plus récents et plus efficaces.

Malgré cela, l’ouvrage me semble utile pour le modèle qu’il présente et qui permet de faire prendre conscience à une équipe du chemin qu’il faudra prendre pour devenir une équipe efficace.

Une lecture à recommander à tous 🙂

Vous pourrez aussi apprécier la revue de Rafael sur goodreads (et toutes les autres revues qui vous motiveront à lire ou relire certains ouvrages).

La photo d’entête est de Adam Przewoski.

Le paradoxe du chimpanzé

Le paradoxe du chimpanzé (The Chimp Paradox) est un livre de Steve Peters sous-titré : La science de notre esprit pour des succès personnels et professionnels (The Science of Mind Management for Success in Business and in Life).

Lorsque j’ai utilisé cette représentation du fonctionnement de notre cerveau lors des conférences que j’ai données sur la recherche du bonheur, j’ai eu des retours très positifs sur la simplicité et la puissance de la représentation.

TheChimpParadoxDans cet article, je souhaite vous en dire un peu plus, et peut-être vous inciter à lire l’ouvrage de Steve Peters.

Le livre est une exploration d’un système solaire, le soleil est l’endroit où vous voulez être, les planètes représentent des zones à explorer : vous-mêmes, les autres, la communication, le stress, le succès, le bonheur, la confiance, la sécurité.

La première planète se nomme la planète divisée, elle représente notre esprit, notre façon de fonctionner, et la lutte à l’œuvre entre notre humain et notre chimpanzé.

Le modèle de représentation de l’esprit humain proposé par Steve Peters est simple. Il est composé de 3 éléments :

  • l’humain : c’est nous-même, la machine à penser de notre lobe frontal
  • le chimpanzé : c’est notre machine à émotions qui vit dans notre système limbique
  • l’ordinateur : c’est notre lieu de stockage et de gestion des réponses automatiques

Si nous observons comment un humain va réagir face à une situation : il va tout d’abord regarder ce qu’il a fait pour générer ce problème, ensuite il va observer les circonstances pour comprendre leurs impacts sur la situation, et en dernier il va observer les autres et rechercher des options pour les aider à adapter leurs actions.

Si nous observons comment le chimpanzé va gérer la même situation, ce sera bien moins rationnel, et plus émotionnel, cela fonctionnera exactement à l’envers. Le chimpanzé va tout d’abord regarder ce que les autres ont fait et pointer du doigt leurs erreurs, ensuite il va regarder les circonstances pour les blâmer et en dernier il se regardera lui-même pour s’apitoyer sur son sort…

Le problème que nous avons à résoudre est que nous devons vivre au jour le jour avec notre chimpanzé intérieur qui se réveillera très rapidement (5 fois plus rapidement que l’humain) s’il sent un danger, et prendra la main sur la réflexion avec comme option les 3 F : Fight, Flight or Freeze, soit se battre, s’enfuir ou s’immobiliser dans l’espoir que le danger disparaisse.

Ce chimpanzé est bien le nôtre. C’est une partie de nous-même. Nous ne pouvons dire : « ah désolé, c’est mon chimpanzé », c’est exactement comme s’il s’agissait de notre chien, nous sommes responsables si celui-ci venait à mordre quelqu’un.

Le troisième élément du modèle introduit par Steve Peters est l’ordinateur. L’ordinateur, 20 fois plus rapide que l’humain à réagir, va prendre la main pour gérer les situations connues, il va donc nous soulager d’avoir à réfléchir et prendre de nombreuses décisions. C’est pour cela que dans certaines situations, nous avons des réactions qui nous surprennent nous-même et où nous disons : « mais pourquoi ai-je dit cela ? ».

Le problème que nous avons à résoudre est à qui nous déléguons la programmation de l’ordinateur. A l’humain ou au chimpanzé ?

Une fois le modèle introduit, le reste de l’ouvrage propose d’étudier comment gérer notre chimpanzé et reprogrammer notre ordinateur en utilisant notre humain.

 

La photo d’entête est de Matthew Wiebe.

OpenStack Summit Austin 2016

Le prochain sommet OpenStack se déroulera à Austin dans moins de 70 jours.

Vous pouvez dés à présent voter pour que vos sessions favorites soient inscrites sur le programme en suivant ce lien.

Pour ma part, j’ai proposé 2 sessions : la première parlera de ce que la science du bonheur peut apporter dans la transformation d’OpenStack et pour la seconde, nous proposons avec Mark McLoughlin d’étudier comment les organisations peuvent améliorer l’impact de leurs contributions en s’inspirant des pratiques, principes et valeurs utilisées par des projets opensource et des projets agile.

Pour voter pour ces sessions :

La cloture du vote est planifiée au 17 février à 11:59 PST

Merci pour votre soutien !

L’anecdote du sous-marin

Je suis allé une nouvelle fois voir Jean-François Zobrist en conférence. Jean-François Zobrist en conférence, c’est toujours un peu la même chose ; il raconte ce qu’il a appris des années passées avec FAVI, j’ai déjà eu l’occasion d’en parler ici ; et c’est toujours un peu différent ; car il s’adapte au contexte et raconte ce qu’il lui semble le plus important de raconter en fonction de l’audience.

Cette conférence était organisée par les groupes Germe de Bordeaux dans les locaux de l’ISG. Invité par Germe, une émanation de l’APM, il a bien sur raconté ce qu’il avait appris à l’occasion des sessions de réflexion organisée par l’APM ou Germe.

Je vous livre ici une des anecdotes que Jean-François a raconté, tout en vous invitant bien sur à aller le voir ou le revoir en conférence, et à lire ce qu’il a écrit pour transmettre ses apprentissages.

Il racontait donc, que lors d’une session organisée par Germe, ils avaient invité un commandant de sous-marin nucléaire à leur parler de son rôle de management. La surprise est venue du fait que le commandant n’est pas supposé faire quoi que ce soit dans le fonctionnement normal du sous-marin. Il peut donc passer tout son temps dans sa cabine sans jamais être dérangé par quiconque.

Si par exemple, un sous-marin d’un pays « ennemi » venait a se promener sous le nez du sous-marin, l’équipage ne le le dérangerait pas et saurait parfaitement gérer cette situation prévue. Il pourrait être dérangé si par exemple un banc de poissons ressemblait trop à un banc de poissons d’après les instruments du bord.

Cette anecdote montre l’importance de contribuer à mettre en œuvre un système (individu, équipe, organisation, méthodes…etc…) fonctionnant correctement et à laisser ce système fonctionner, tout en tendant l’oreille aux signaux faibles qui seront la source des actions d’aujourd’hui et des innovations de demain.

Il explique ainsi que c’est en écoutant un chirurgien expliquer que la difficulté des opérations du cœur était aussi liée à leur durée, et donc à la réapparition des microbes. Favi s’est penché sur cette difficulté et a développé des alliages antimicrobiens.

 

L’image d’entête est le « Typhoon3 » by Bellona Foundation. Licensed under Copyrighted free use via Commons.