Chief Agility Officer

Des entreprises Agiles ?

Salesforce.com a été fondée en 1999. Elle est introduite en bourse en 2004 et lève plus de 100 millions de dollars. Ce premier épisode peut être considéré comme un très beau parcours. En 2007, Salesforce.com est positionnée comme «leader» sur le quadrant magique de Gartner de son domaine et toujours en 3ème position du classement Forbes des entreprises en forte croissance. Toujours un succès donc…
Reprenons le film de ces 8 premières années vu de l’intérieur. Il y avait initialement 3 personnes à la R&D et 4 versions majeures par an. 7 ans plus tard, plus de 200 personnes à la R&D, plus qu’une seule version majeure par an, et le nombre de fonctionnalités délivrées par équipe décroit. Les principales causes sont un manque de visibilité par tous les acteurs à toutes les étapes du processus, des feedbacks tardifs à la fin du cycle de livraison. Le cycle de version est de plus en plus long et imprévisible. La productivité par équipe décroit au fur et à mesure que les équipes grandissent.
La situation en cette fin d’année 2006 est critique. La décision est prise de mener une transformation radicale vers l’agilité. Cette transformation se fera sur les premiers mois de 2007 et conduira à un renversement complet de la tendance avec 60 fonctionnalités critiques délivrées dans le 9 premiers mois de l’année.
L’organisation et les méthodes mises en oeuvre prennent racines dans les valeurs et principes des méthodes agiles.
Ce que l’on retire de l’histoire de Salesforce.com, c’est que même avec une idée excellente sur un très bon marché, le destin d’une startup, innovante et rapide au départ, peut l’amener à devenir une organisation sclérosée, incapable d’innover et de délivrer à court terme.
Spotify est une autre illustration de l’apport de l’agilité à la croissance d’une entreprise. Spotify a doublé son nombre de clients en passant de 3 millions à 6 millions au cours des 12 derniers mois. Ils ont également doublé le nombre d’utilisateurs de leur service en passant de 15 millions à 30 millions sur la même période. Avec une équipe actuelle de 300 développeurs, ils peuvent continuer de faire grandir leur base de client et relever de nouveaux challenges, comme : «doubler le nombre de fonctionnalités offertes aux utilisateurs cette année».
L’étude du BCG «transactions en confiance» a montré que plus de 60% des coûts ajoutés par les entreprises et leurs clients sont des coûts de transaction… des coûts qui disparaitraient si l’on travaillait seul… ou qui sont considérablement réduits lorsque l’on s’attache à revoir les modèles d’organisation produisant ces coûts. Cela peut-être une première base pour évaluer les bénéfices de la mise en oeuvre de l’agilité, en se donnant comme objectif de réduire ces gaspillages qui représentent 6 personnes sur 10 dans les organisations classiques.
Mais le bénéfice induit par un mode d’organisation permettant l’expression des talents de l’entreprise est bien plus important en terme de fidélité, de réactivité, de créativité et d’innovation. Les entreprises de ce type étant tellement plus performantes (x100) que leurs concurrentes sur le long terme (comme NovoNordisk comparée à Lilly ou Pfizer, Canon comparée à Xerox ou Kodak).

eNovance

eNovance est positionnée sur un marché en pleine mutation. Tous les voyants sont au vert pour que l’entreprise devienne un leader international, en conservant sa capacité à délivrer rapidement ainsi que sa capacité à pivoter en anticipant les évolutions du marché.
eNovance dispose aujourd’hui d’atouts considérables pour réussir dans cette voie. Les premiers d’entre eux sont la maîtrise et l’autonomie des personnes présentes. L’autre atout est l’existence d’un but plus élevée que l’entreprise elle-même : le logiciel libre (vous reconnaitrez ici les Autonomy, Mastery, Purpose proposé par Daniel Pink dans Drive ou dans son TED talk)
Ces 3 éléments combinés entre eux constituent un formidable moteur de motivation pour les personnes.

Agile

Introduire l’agilité à tous les niveaux de l’organisation permettra de construire une entreprise en capacité de répondre rapidement au changement, de s’adapter en continu, de délivrer rapidement de la valeur à ses clients.
En étant Agile, eNovance sera en capacité de proposer à ses clients des produits et des services agiles, et les accompagner dans leur transformation d’organisation.
C’est pour créer et nourrir cette culture de l’agilité dans toute l’organisation que j’ai rejoins eNovance en tant que :

Chief Agility Officer

Un agiliste positionné au « C-Level » d’une entreprise ?

Ce n’est qu’appliquer une des recommandations qu’a émise l’un des signataires du manifeste agile, Jim Highsmith : « Where an organisation has a strategic goal of business agility, such as Google, then Agile practices need to become part of the organisational DNA.  He [Jim Highsmith] recommends the creation of a senior role of “Chief Agility Officer” tasked with creating and nurturing an Agile culture that pervades the whole organization. «  from the article of  Shane Hastie . Jim Highsmith is one of the original writer of the Agile Manifesto.)

Le Chief Agility Officer agit avec chaque personne pour développer une organisation favorisant l’autonomie, la responsabilité, la collaboration, l’amélioration continue et le développement des talents.

Et ainsi avec des eNovancers heureux, construire le Netflix ou le Spotify du Cloud 🙂

 

 

 

La photographie d’illustration est de violetagk